На форуме «ИТ-мир по-русски» прошла дискуссия на важную тему:
«IT-внедрения без сопротивления: как успешно интегрировать цифровые решения в бизнес и достичь реальных результатов».
Модератором выступил Алексей Губин, директор департамента информационных технологий компании «ЭНКО. Цифровые решения».
Ключевое обсуждение развернулось вокруг растущего разрыва между информационными технологиями и бизнесом, приводящего к утрате доверия компаний к собственным ИТ-службам. За период с 2020 по 2024 годы российские предприятия понесли колоссальные потери на общую сумму 300 млрд рублей вследствие неудачных цифровых инициатив.
Основные причины неудач:
1. Недостаточная интеграция компетенций: специалисты в области ИТ часто не осознают истинных целей бизнеса, предпочитая строго следовать стандартам качества и надежности, тогда как бизнесу необходимы быстрые решения и гибкость в условиях динамичного рынка.
2. Различия в стилях мышления: руководство бизнеса ожидает быстрого результата («нам нужны деньги»), в то время как сотрудники ИТ считают необходимым сначала создать устойчивые и надежные инфраструктуры, что вызывает задержку ожидаемых финансовых выгод.
3. Непрозрачность действий: отсутствие ясности в работе ИТ-команд создает ощущение неопределенности среди сотрудников и руководителей, вызывая недовольство процессом.
4. Многообразие подходов: каждая задача может иметь множество вариантов решений, что затрудняет выбор оптимального пути и увеличивает затраты на внедрение и поддержку выбранных инструментов.
По данным исследований консалтинговых агентств, большинство сбоев (около 80%) связано именно с человеческим фактором, лишь оставшиеся 20% объясняются техническими проблемами.
Поведение сотрудников в процессе перемен:
— Линейный персонал испытывает тревогу и сопротивление новым технологиям, считая привычную схему работы оптимальной и надежной.
— Средний менеджмент сталкивается с противоречиями между необходимостью реформ и сохранением текущего положения дел, зачастую тормозит перемены, чтобы избежать нестабильности.
— Топ-менеджеры сталкиваются с трудностью понимания стратегических целей цифровой трансформации и испытывают трудности коммуникации с ИТ-персоналом.
Для повышения эффективности важно наладить взаимодействие и взаимопонимание между всеми уровнями корпоративной структуры, преодолеть барьеры восприятия новых технологий и сформировать общее видение развития цифрового потенциала компании.
Обсуждение завершилось обменом опытом участников форума, которые поделились историями о сложных ситуациях и извлеченными уроками, подчеркнув необходимость постоянного совершенствования коммуникаций и профессиональной подготовки сотрудников обеих сторон процесса цифровизации.
Филатов Андрей, основатель «Лаб СП», ex. генеральный директор SAP CIS
Цифры по статистике неудачных проектов внедрения ERP-систем носят международный характер - речь идет не только о российских компаниях, но и о ведущих мировых предприятиях. Один из наиболее известных примеров провала такого проекта произошел в крупнейшей немецкой сети магазинов-дискаунтеров Lidl. Проект с SAP оказался настолько проблемным, что привел к потере свыше одного миллиарда евро и фактически завершился крахом.
Однако в противоположность этому примером успешного внедрения является российская сеть супермаркетов «Пятёрочка», входящая в группу компаний Х5 Retail Group. Этот проект стал образцовым и получил признание как один из лучших примеров внедрения SAP в мировой практике. Несмотря на приостановку деятельности SAP в России, компания продолжает активно пользоваться системой, развивая её использование в различных подразделениях группы.
Таким образом, статистика подтверждает наличие значительных рисков при реализации крупных ИТ-проектов, особенно в сфере ERP-решений. Ключевыми факторами успеха становятся способность заранее предвидеть проблемы, грамотное управление изменениями и минимизация риска саботажа внутри организации.
Южаков Олег, начальник отдела цифровизации и новых технологий ООО «Харампурнефтегаз»
Для успешного внедрения ИТ-решения в компании необходим внутренний «толкач» - сотрудник, искренне увлеченный продуктом, способный мотивировать других пользователей и быть двигателем изменений. Его отсутствие может привести к бездействию и застою.
Ключевое значение имеет поддержка топ-менеджмента: без нее процесс внедрения значительно затягивается. Поддержка снизу также возможна, но она требует существенно больше времени.
Важно изначально обеспечить единое понимание целей и выгод от внедрения продукта. Необходимо четко сформулировать ожидаемые результаты и последовательно информировать всех участников об успехах и полученной выгоде. Такой подход эффективен как в частном бизнесе, так и в крупных, вертикально интегрированных компаниях.
Красильников Сергей, генеральный директор 2Digital, ex. директор по цифровой трансформации Автоград
Ключевой фактор, определяющий успех или неудачу ИТ-внедрений и любых изменений, – это зрелость организации и осознание руководством необходимости адаптации к быстро меняющемуся миру. Когда высшее руководство компании – генеральный директор, совет директоров – приходит к пониманию, что изменения неизбежны, они начинают создавать условия для успешной трансформации. Это включает формирование специализированных отделов, подготовку персонала. В такой среде даже самые сложные ИТ-проекты реализуются успешно.
Часто приходится сталкиваться с консервативным подходом: «Мы так работаем 10-15 лет, зачем что-то менять?» Это серьезная проблема. Независимо от качества продукта или квалификации специалиста, невозможно сдвинуть с места тех, кто не готов к изменениям. Со временем такая компания потеряет конкурентоспособность и уступит место более гибким организациям, которые создают благоприятные условия для развития и привлекают сотрудников, готовых к переменам.
Таким образом, ключевым фактором успеха является проактивная позиция руководства и его готовность к адаптации.
Прилуцкий Виталий, руководитель отдела разработки ПО ООО «Твоя сеть» (Светлое и Темное)
У нас был случай, связанный с некорректной миграцией данных. Из-за недостаточного анализа процессов миграции значительного объема документов, около 50 тысяч счетов-фактур, были ошибочно загружены в не предназначенную для этого базу данных. В результате ИТ-отделу потребовалось провести масштабную работу по удалению и очистке. Эта ситуация стала следствием неверно понятой задачи и недостаточной предварительной экспертизы.
Другой пример неудачного опыта – внедрение касс самообслуживания. В нашем формате бизнеса они оказались неэффективными. Несмотря на осознание рисков и готовность к финансовым потерям, проект был запущен ради тренда.
Михальков Алексей, заместитель директора Eltex Solutions LLC
Как много времени уходит на согласование бизнес-инициатив, чтобы инициировать изменения или внедрить новую информацию? Мы работаем над крупным проектом с заказчиками, который может длиться до двух лет. Обоснование необходимости внедрения конкретного продукта здесь и сейчас, а не в будущем, занимает значительное время из-за многоуровневых согласований, начиная от эксплуатирующих подразделений и заканчивая финансовой экспертизой.
Участники дискуссии рассмотрели проблему узкого взгляда на роль ИТ-руководителей исключительно как источников расходов и пришли к выводу, что позиция ИТ-директора должна трансформироваться в стратегического партнера, способствующего достижению корпоративных целей. Важнейшим аспектом признана работа над созданием атмосферы доверия и сотрудничества между руководством, специалистами и сотрудниками компании.
Подписывайтесь на наш Телеграм! Канал для айтишников и сочувствующих!