Предыдущая публикация "Преображение на предприятии после внедрения "Производства без проблем".
Приведу пример из практики, когда комплексное применение методики эффективного производства дало наиболее впечатляющий результат.
Что имели
Дело было на заводе стройиндустрии в Казахстане в середине нулевых. В начале пути имели предприятие, едва сводившее концы с концами, отсутствовала система менеджмента качества как таковая, её только планировали внедрять. Старое, изношенное оборудование – постоянные простои. Производственная дисциплина - на нуле, качество отвратительное, заказов мало, люди увольняются целыми бригадами.
Что сделали
Во-первых, были качественно разработаны и внедрены все документы СМК (ИСО-9001). Все инструкции и положения каждый писал под себя с обязательным согласованием у смежников с учетом того, что потребитель услуги или продукта может давать оценку поставщику, которая отражалась бы на результате. Получили работающую систему.
Во-вторых, была разработана и внедрена простая и эффективная система мотивирования, где помимо материальных, были использованы моральные стимулы. В нашем человеке живет дух состязательности. Были разработаны простые критерии оценки, и запустили процесс – соревновались бригада с бригадой, смена со сменой, отделы между собой. Правила были настолько простые, что их поняли даже рабочие из пригородных сел, плохо говорящие по-русски. Экономисты смогли определить вклад каждого подразделения в общий котел, и это тоже дало результат – каждый мог видеть свой вклад в общее дело, а также вклад соседа и это подстегивало производительность. Нашему человеку очень важно осознавать свою значимость и понимать, что от него тоже многое зависит. В начале были опасения, что такая метода внесет разлад в отношения между людьми - а получили удивительно сплоченный коллектив.
Дальше – больше. На заводе с изношенным оборудованием внедрили беспростойную систему работы. Провели ревизию, заменили все негодное, создали резервный фонд. Обслуживание оборудования проводилось в перерывы на обед, в выходные и праздничные дни. При этом не было проблемы с выводом во внеурочное время и с переработками. При бригадном подряде этой проблемы нет.
Показателен такой случай: 1 мая, мы все на демонстрации (в Уральске люди с удовольствием ходят на демонстрацию с семьями), раздается звонок руководителя ремонтной службы – на заводе авария, не волнуйтесь, все на месте, будем до полного устранения, с праздником! Авария была устранена в кратчайшие сроки, без личного участия высшего руководства. Все дело в доверии и уважении. Если к людям относится по-человечески, то они горы могут свернуть, а если нет, то и рубли, даже длинные, не помогут.
После внедрения системы получили значительное увеличение объемов производства, в разы выросла заработная плата, за воротами образовалась очередь из желающих работать на этом предприятии, что дополнительно подхлестнуло производительность и еще больше укрепило трудовую дисциплину.
Удалось добиться такого уровня качества, что появилась возможность работать с иностранным заказчиком. Сначала его представитель постоянно находился на заводе, отслеживая весь техпроцесс, затем стал приезжать только на отгрузки, потом вообще перестал появляться; к тому же переключил все заказы на нас со стопроцентной предоплатой. У предприятия появились деньги, смогли рассчитаться со всеми долгами и заняться развитием завода. Заказов было столько, что в кратчайшие сроки поставили дополнительный производственный корпус, оснащенный по последнему слову техники.
Исчезло такое уродливое явление как хищения – кто же у себя воровать будет. (При хозрасчете недостача относиться на подразделение, допустившее несоответствие, не влияя на себестоимость и конечный результат, а внутри сами разбираются, что делать с виновниками).
Система была настолько самодостаточная, общественная инициатива была на таком высоком уровне, что все вопросы решались сами собой без пристального внимания высшего руководства.
Показатели эффективности
После первого года:
- объемы реализации выросли в 6 раз;
- производительность выросла на 350 процентов;
- себестоимость снизилась не менее чем на 50%;
- качество соответствовало международным стандартам.
После второго года:
- рассчитались по долгам и появились свободные средства;
- задумали расширение завода и введение второй очереди.
По окончании третьего года после введения второй очереди с суперсовременным оборудованием:
- трехкратное увеличение объема реализации;
- рост производительности на 250% — это по заводу в целом, в новом цехе – 6-тикратное увеличение производительности.
Выводы
Думаю, что приведенный пример убедительно показывает, что предлагаемая модель работоспособна и эффективна.
Внедрение предлагаемой управленческой модели наиболее перспективно на предприятиях с серийным производством и/или на предприятиях с большим потенциалом увеличения объемов производства. В этом случае эффект будет максимально заметный в денежном выражении. В других случаях эффект будет выражен в лучшей самоорганизации и оптимизации расходов.
Главное, что дает предлагаемая методика – это реально работающая система, исключающая появление проблем и не требующая ручного управления. Это не значит, что руководство не нужно, но вместо бесконечных совещаний и пристального внимания достаточно наблюдения и небольшой корректировки в плановом, а не авральном режиме.
Что дальше
У руководителя есть три пути.
1. Ничего не менять, продолжая героически бороться с постоянно возникающими проблемами.
2. Окончательно и бесповоротно решить для себя, что так дальше работать нельзя и существующий подход необходимо менять, провести изменения, решив пойти своим путем и опираясь на свои силы, или пригласить сторонних специалистов.
3. Внедрить эффективную управленческую модель «Производство без проблем».
Предложенная на канале серия публикаций, где разобраны проблемы и причины их появления, рассмотрены имеющиеся модели управления и присущие им ошибки, предложена эффективная модель управления и рекомендации по внедрению, показаны преображения на предприятии после внедрения, позволяет провести внедрение самостоятельно.
В случае возникновения вопросов, с удовольствием отвечу.