Прежде, чем начать более подробное рассмотрение разделов бизнес-плана, необходимо договориться о некоторых ограничениях в рассмотрении темы, иначе придётся писать «многотомное собрание сочинений». У каждого бизнес-плана есть своя небольшая специфика. Во-первых, по виду бизнеса. Производство, торговля, услуги. Во-вторых, время существования бизнеса. Бизнес начинается с нуля, или он уже существует? В-третьих, уровень бизнеса (микробизнес, малый, средний, крупный бизнес). Схема бизнес-плана одна, но разным разделам необходимо уделить разное внимание.
Здесь мы рассмотрим бизнес-план для производства, начинаемого с нуля, и это, как правило, требующий первоначальных инвестиций (т.е. инвесторов, кредиторов, грантов) малый бизнес. Исходя из этого и будем рассматривать бизнес-план.
Если написанный бизнес-план начинается с резюме, то его разработка на резюме заканчивается, начинается же она с других разделов. Вот они:
1. ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА.
2. СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ И ОТРАСЛИ.
3. МАРКЕТИНГ И СБЫТ ПРОДУКЦИИ.
4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН.
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН.
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН.
7. НАПРАВЛЕННОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА.
8. РИСКИ И ГАРАНТИИ.
9. РЕЗЮМЕ.
1. ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА.
Что Вы собираетесь производить! Всякое описание чего-либо происходит по известной формуле Аристотеля — вид есть род, плюс видовые различия. Отсюда описание продукта сводится к указанию назначения и перечислению его элементов и качеств. Вот пример такого описания широко известрой приправы: Приправа — майонез оливковый. Состав: масло подсолнечное, масло оливковое, вода, сахар, желток, меланж, повареная соль и т.д. Качества: калорийность — 615 ккал., срок хранения — 180 сут.(при t0 00 - +60) и т.д. Здесь, конечно, указан не весь перечень состава и качественных характеристик. В этом же разделе желательно указать особенности технологии производства продукта, наличие, если есть, лицензий и патентов. Повторюсь, описание продукта должно быть, по возможности, проще. Инвесторы, чаще всего, не являются профессиональными технологами. А если потребуется, технологические тонкости можно указать в приложении к бизнес-плану. Как правило, вся информация для раздела берётся из специальной литературы, посвящённой производству данного продукта (товара). И ссылки на эту литературу здесь очень желательны. Кроме этого важно, если будет представлена фотография продукта, образец, эскиз. В этом же разделе указываются степень готовности продукта к производству (возможный срок начала производства), его безопасность и экологичность, условия поставки и упаковка, гарантии и сервис, возможности утилизации после окончания эксплуатации товара.
2. СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ И ОТРАСЛИ.
Поскольку предприятия ещё нет, то здесь нужно дать анализ отрасли, к которой предприятие будет относится. Всю необходимую информацию по отрасли в выбираемом регионе можно взять из статистических справочников и специальных отраслевых журналов. Потенциальные возможности вновь создаваемого предприятия поможет оценить «матрица жизненных циклов». Известно, что производство товаров (и отрасли, основанные на их классификации,) появляется на свет, развивается, стареет и умирает, вслед за развитием потребностей. Поэтому отрасли можно условно разделить на зарождающиеся, растущие, зрелые и стареющие. Примером умершей отрасли можно назвать транспортное коневодство. Его заменило автомобилестроение, и сейчас оно находится в зрелой стадии развития. Кроме этого, в каждой отрасли существует свой уровень конкуренции. В специальной литературе всегда можно найти экспертные оценки на эту тему. Если условно разделить конкуренцию на низкую, ниже среднего, среднюю, выше среднего и высокую, то на основе данных о зрелости отрасли и степени конкуренции в ней можно составить мартицу жизненных циклов, которая позволит оценить место Вашего будущего бизнеса в отрасли. Вот как выглядит эта матрица:
1. МАРКЕТИНГ И СБЫТ ПРОДУКЦИИ.
Если внимательно присмотреться к покупателям, то можно заметить, что определенного “вида” покупатели “прибиваются” к определенным продавцам (Где-то цена пониже, где-то поближе к дому, что-то может произвести эффект на нужных людей, где-то продавец – приятель, или просто хороший человек и т.п.). Профессионалам хорошо известен «принцип Парето»: 80/20. Это значит, что около 80% Ваших продаж происходит всего за счет 20% Ваших покупателей. Значимость этой истины в том, что если постараться понять, кто эти покупатели, описать их среднестатистический “портрет”, то можно выяснить, кто Ваши самые ГЛАВНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ, которые с наименьшими затратами принесут Вам наибольшую прибыль.
Такой среднестатистический “портрет главных покупателей” в продажах носит название МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ (МПП).
Знание МПП зависит от ответа на 3 вопроса:
1. кто покупает,
2. почему они это покупают (мотивы),
3. каковы их источники информации и критерии принятия решения о покупке (откуда они получили информацию о товаре, с кем советовались, на что обращали внимание при покупке).
Вот примерный набор показателей для такого портрета:
Для юридических лиц виды деятельности, это производство (чего?), торговля (чем?), услуги (какие?). Форма организации: госорганизации или предприятия, малые, средние, крупные коммерческие фирмы, частные предприниматели. Географический сегмент рынка: город, район, страна и т.д. Лица, принимающие решение о покупке (те, с кем стоит вести переговоры): директор, снабженец, бухгалтер и т.п.
Для физических лиц социальное положение, это безработные, рабочие, служащие (учителя, врачи, военные и вообще, работники госучреждений), студенты, пенсионеры и т.п. Возрастные группы можно условно разбить на десятилетия (как удобнее). Уровень дохода тоже можно разделить на удобные группы. Место проживания: улица, микрорайон, район города, город, район области, область и т.д. Лицо, принимающее решение о покупке: отец, мать, дедушка, бабушка, друзья, знакомые, «кумиры» и т.п. Лица, принимающие решение, это очень важно. Например, если ребёнок просит игрушку, то решение о покупке принимает, например, мама. Поэтому, реклама должна быть направлена на неё, а не на ребёнка.
Что может быть мотивами покупки? Конечно, это, прежде всего, потребность в чем-либо. Например, фирме нужно упаковывать товар, человек хочет есть и т.д. Но, как правило, конкретная покупка определяется комплексом мотивов. Ими могут стать: стеснённость в денежных средствах, близость продавца, возможность сервисного обслуживания, доверие к продавцу, высокое качество удовлетворения потребности, быстрота удовлетворения потребности, возможность замены (исправления) неисправного товара (услуги) и т.д.
Источниками информации о товаре, продавце, услуге могут быть друзья, приятели, знакомые, реклама в средствах массовой информации, на плакатах и т.п.
Чем лучше Вы знаете, кто Ваш «главный» покупатель, что ему надо и почему, откуда он привык получать информацию и сколько ему нужно товара, тем меньше сил и средств Вы истратите на то, чтобы «подстроить» Ваш товар (услугу) под покупателя и «достучаться» до него.
В заключение два замечания. Во-первых, как получить эту информацию? Есть два пути. Или спрашивать об этом окружающих, или заказать исследование профессионалам. Инвестор спросит: «Откуда эта информация?». И если это «высосано из пальца», он не даст ни копейки и будет прав. И, во-вторых, в куче этих показателей есть основные и второстепенные. Их нужно разделить. Без этого можно «утонуть в деталях». Маркетинговый портрет покупателя (МПП) позволил Вам ответить на вопрос: кто Ваши главные покупатели и сколько всего они могут купить товаров (услуг) за некоторый период времени. Кроме этого, мы знаем, чего они хотят, почему они покупают этот товар (услугу). Вы это узнали, спрашивая Ваших потенциальных (реальных) покупателей или из исследований маркетологов.
Может так случиться, что, в силу обстоятельств, Вы найдёте реального покупателя, который может много и постоянно покупать у Вас товар (услугу) и готов заключить с Вами договор. И всё же для бизнеса это очень большой риск. А вдруг клиент «уйдёт» по каким-либо причинам? Бизнес «рухнет». Так что маркетинг нужен даже если покупатель есть.
Теперь мы поговорим о другом показателе бизнес-плана – МАРКЕТИНГОВОМ КОМПЛЕКСЕ ТОВАРА (МКТ). После описания МПП необходимо описать маркетинговый комплекс товара (МКТ). Что же мы будем продавать? Помните, в разделе «описание продукта» мы говорили о составе продукта и его качествах? Но, чаще всего, описание продукта понятно технологам (специалистам). Если говорить аккуратно, потребителю, как это не покажется странным, не нужны структура и качества товара. Ему нужна та польза, которую он может получить от покупки. Покупая сверло, человек хочет получить с наименьшими затратами качественную дырку в стене. Его, по большому счету, не интересует состав металла, угол заточки и прочие характеристики сверла. Ему нужна дырка в стене. Это и есть та польза, которую мы продаем потребителю. Как узнать эту пользу? Из МПП. Там описаны мотивы покупок. Если какое-либо качество товара соответствует мотиву, значит оно полезно. В каждом товаре кроме пользы покупатель учитывает ещё одно важное обстоятельство – цену товара. Если быть точным, покупается всегда соотношение цена-качество.
О цене стоит рассказать несколько подробнее. Это важно для бизнеса. По какой цене продавать? Нужно помнить, что максимальную прибыль бизнес получает, продавая товар (услугу) по рыночной, т.е. по средневзвешенной цене географического сегмента Вашего рынка. Продавая свой товар (услугу) выше или ниже рыночной цены Вы всегда теряете прибыль. Почему так? Потому, что, продавая товар (услугу) ниже рыночной цены, Вы «оставляете» часть своей прибыли в «кармане» клиента. Ведь он готов заплатить рыночную цену! А, продавая товар (услугу) выше рыночной цены, Вы «дарите» свою прибыль конкуренту. Ведь Ваш клиент уйдет от Вас к тому, у кого, при прочих равных условиях, цена ниже. Поэтому продажа товара (услуги) не по рыночной цене должна иметь веское основание. Какими же могут быть основания для изменения цены. Понижение цены ниже рыночной используется, чаще всего для «внедрения» в рынок. Но, после того как удалось «закрепиться» на рынке, очень стоит подумать об увеличении прибыли за счет возврата к рыночной цене. Зачем же всё время терять свою «законную» прибыль? Повышают цену выше рыночной, как правило, в том случае, если у Вас слишком много клиентов, и Вы не успеваете их обслуживать, а Ваши производственные мощности используются полностью. Если Вы повысите цену, менее платежеспособные клиенты «уйдут» от Вас. Нагрузка на бизнес снизится до «приемлемой», а за счет большей цены Вам удастся сохранить часть прибыли. Но, когда Вы увеличите «мощность» своего бизнеса, очень стоит подумать о возврате к рыночным ценам для загрузки дополнительных «мощностей».
Итак, представление маркетингового комплекса товара (МКТ) основано на соотношении цена-качество. В табличной форме это может выглядеть примерно следующим образом:
Перечень качеств для разных товаров и услуг разный, но он должен соответствовать мотивам из таблицы МПП (среднестатистического портрета 20% Ваших «главных» покупателей на основании принципа Парето). Каждое качество должно быть полезным, т.е. удовлетворять мотивам клиента. Оценка важности качеств для покупателей, очень нужный показатель. Берётся оценка из тех же опросов реальных (потенциальных) клиентов или из исследований маркетологов. Каждому качеству (в т.ч. и цене) присваивается свой % важности. В сумме они должны составить 100%. Зачем всё это нужно? Если МПП покажет Вам (и инвестору) ёмкость рынка товара за выбранный период времени и наметить эффективный план мероприятий по внедрению в рынок через рекламную кампанию, то МКТ поможет «увидеть» сильные и слабые стороны Вашего товара (услуги) в сравнении с конкурентами и ту часть рынка, которую можете «завоевать» Вы.
В заключение темы маркетинга рассмотрим проблему конкуренции. Чем больше Вас знаете о своих конкурентах, об их достоинствах и недостатках, тем увереннее будете управлять своим бизнесом, тем больше доверия к Вам будет у инвесторов. Сбор информации о конкурентах дело кропотливое. Можете поручить эту работу маркетологам, можете проделать её сами. Суть этой работы проста. Читаете прессу, следите за рекламными кампаниями, ищите сайты в Интернете, смотрите телевизор, заказываете статистические справочники, аналитические справки статистиков, ходите по адресам фирм, пишите им письма, звоните, «прикидываетесь» их клиентом, тихо шпионите, устраиваясь к ним на работу и т.д. и т.п. Все средства хороши для получения информации. Каждая мелочь может оказаться решающим аргументом в конкурентной борьбе. Информации будет много и, чтобы «не утонуть» в ней, её нужно как-то систематизировать. Маркетологи «придумали» для этого СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ТАБЛИЦЫ КОНКУРЕНТОВ. С одной стороны в них перечисляются конкуренты (и Вы в том числе), с другой даётся перечень важных для потребителя «полезностей», взятых из МКТ. Каждой пользе необходимо присвоить «коэффициент степени полезности» (их называют по-разному), но суть у коэффициентов одна, степень значимости «пользы» для клиента. Где взять эти коэффициенты? Из МКТ. В данном случае лучший эксперт, это покупатель. Если собираемую информацию заносить в такие таблицы, то Вы «не утонете» в ней и будете наглядно видеть какие конкуренты и в чём «лучше» или «хуже» Вас. Степень выраженности «пользы» у конкурента (и у себя тоже) можно оценить, например, по пятибалльной шкале. Вот маленький пример такой таблицы.
Из таблицы видно, что Ваша фирма лучше конкурентов, и Ваш главный «козырь», это цена. Нужно учесть, что конкурентами бывают не только фирмы (ЧП), но и товары. Поэтому такую же таблицу нужно составлять и для конкурентов-товаров. Товары-конкуренты, это также серьёзно, как и фирмы-конкуренты. Например, если необходимо соединить два предмета, то можно использовать несколько технологий. Можно воспользоваться гвоздями, шурупами, клеем, липкой лентой и т.д. И это всё товары-конкуренты.
В заключение хотелось бы сказать, что если у Вас есть потенциальный покупатель на Ваш будущий товар, то простого предварительного соглашения с ним (оферты) может быть достаточно для получения гранта. Но для переговоров с банкирами этого будет мало. Они, как правило, «любят две вещи». Или ликвидный залог, или/и Ваше очень хорошее (глубокое и точное) понимание рынка, о котором мы с Вами говорили.
Следующая тема, в которой мы будем разбираться, это технология, затраты, точка безубыточности, расчет необходимого и достаточного объема инвестиций.
3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН.
Всем известно, что цель бизнеса – прибыль, как разница между выручкой и затратами. И если Вашу выручку через установление цены в основном (если это не монополия) определяет рынок, то затратами, в любом случае, управляете Вы. Управление затратами предполагает, прежде всего, хорошее знание технологической основы Вашего бизнеса. Для этого люди «придумали» технологические карты. В них описана последовательность операций и время на каждую операцию. Для выполнения самих операций требуются какие-то помещения, оборудование, инструменты, сырьё, работники, которые будут это делать. Кроме этого есть затраты, которые с технологией напрямую не связаны, но без чего в бизнесе не обойтись. Например, телефонные переговоры, расходы, связанные с контактами с поставщиками, подрядчиками, покупателями и т.п. Всё это стоит денег. И первый вопрос, на который можно попытаться получить здесь ответ, интересующий не только Вас, но и инвесторов: сколько нужно всего денег, чтобы начать свой бизнес? Если сложить все расходы, связанные с приобретением оборудования, инструмента, сырья, материалов, зарплаты рабочих, а также необходимые затраты, не связанные напрямую с технологией, то получится сумма, необходимая для начала бизнеса (то, что нужно просить у инвесторов). Это самое простое в расчетах. Хотя, честно говоря, подавляющее большинство начинающих бизнесменов совершают здесь грубую ошибку. Поскольку это просто, считают они, то примерно «прикинув в уме» сколько нужно денег на оборудование, аренду помещения, закупку сырья (товара), они идут к инвестору и говорят: «Мне нужно триста тысяч». Потом, получив деньги, с ужасом понимают, что этих денег катастрофически не хватает. Они не ведают, что «дьявол», который их с удовольствием «подставит» в трудную минуту, всегда «прячется в деталях». «Прикинув в уме», начинающий бизнесмен «презрел детали», и «дьявол» его за это презрение непременно потом «накажет». Чтобы не попасться в «лапы к нечистому», нужно составить три простые таблицы, которые будут основой производственного плана. Вот эти таблицы.
Может показаться, что к торговле это не подходит. В действительности очень хорошо подходит.
И ещё две простые таблички.
Теперь, на основании таблиц, попробуем ответить на три вопроса:
1) Сколько всего нужно денег, для начала бизнеса?
2) Каким должен быть объем заказов при таких затратах за месяц, чтобы работать без убытков?
3) Какую прибыль в месяц мы будем иметь?
Для простоты получения ответа на первый вопрос предположим, что с заказчиком у нас будет договор сроком на месяц, и в конце месяца он с нами рассчитается. Тогда стартовый капитал будет складываться из суммы, необходимой на приобретение внеоборотных средств (42 000 руб.), из суммы накладных расходов на месяц (18 500 руб.) и суммы оборотных средств на месяц. Из таблицы видно, что если на 6 мин. (0,1 часа) требуется 12 руб., то на 1 час работы требуется 120 руб. соответственно на рабочую смену (7 часов) требуется 840 руб. В месяце 22 рабочих дня, поэтому оборотных средств на месяц потребуется 18 480 руб. Отсюда ответ на первый вопрос 78 980 руб.
Для ответа на второй вопрос рассчитаем точку безубыточности. Для этого нужно все наши затраты «разделить» на переменные и постоянные. Переменные затраты, это те, которые меняются при изменении объемов работы. В нашем случае это оборотные средства. Чем больше выполним работ, тем больше истратим на гвозди и зарплату разнорабочему. Постоянные затраты, это те, которые от изменения объемов работы не зависят. В нашем случае это накладные расходы. Мы можем не забивать гвоздей вообще, но за аренду помещения под офис заплатить все равно придется. Итак, переменных затрат у нас 12 руб., постоянных 18 500 руб. Кроме этого, из существующих на рынке цен за такую работу, мы знаем, что заказчик нам может заплатить по 20 руб. за каждую пару забитых гвоздей. Применим нехитрую формулу: точка безубыточности равна сумме постоянных затрат за месяц, разделенных на разность между ценой единицы работы и суммой переменных затрат на эту единицу. Получаем ТБ=18 500:/20-12/=2 312,5 пар гвоздей в месяц. Здесь мы должны учесть одно наше ограничение. По нашей технологии возможный объем работы задан временем, отведенным на забивание двух гвоздей (0,1 часа). Следовательно за час будет забито 10 пар гвоздей, за рабочий день 70 пар, за месяц 1 540 пар гвоздей. Это технологический предел, и если забивать больше, то только за счет снижения качества работы. Вот и проблема, которую хотелось бы решить до начала бизнеса. Решается она снижением затрат и(или) увеличением цены. Здесь несколько вариантов и они все, как говорится, «на виду». Предположим, мы решили обойтись без офиса. Тогда ТБ=8500:20-12=1062,5 пары гвоздей. Это уже в пределах наших технологических возможностей. Мы получили ответы на два поставленных вопроса.
Ответ на третий вопрос предполагает расчет затрат на единицу объема работы (забивания пары гвоздей). Здесь все условно просто. Просуммируем, сколько требуется денег на два гвоздя, на зарплату разнорабочему за 0,1 часа, на начисления на эту зарплату (то, что нужно отдать в пенсионный, медицинский, социальный фонды). Какая часть внеоборотных средств «уйдет» на амортизацию. Какая часть накладных расходов на коммерческие и административные затраты. В нашем случае на гвозди (материалы) требуется 2 руб., на зарплату разнорабочему 10 руб. начислений на зарплату разнорабочему условно насчитаем 24% на 10 руб. Получается 2,4 рубля. Если мы накладные расходы 8 500 руб./мес. разделим на технологически предельный объем (1 540 пар гвоздей/мес.), будем считать, что заказчик «загрузил» нас «на полную катушку», получим 5,52 руб. административных и коммерческих затрат из наших накладных расходов. Если мы стоимость наших внеоборотных средств «спишем» на первую же пару забитых гвоздей, то никогда не найдём покупателя, готового заплатить такие большие деньги. Чтобы покупатель нашелся, люди «придумали» амортизацию. Предположим, что все наши расходы на внеоборотные средства мы будем возвращать себе в течение двух лет (у бухгалтеров на это существуют специальные инструкции). В этом случае мы 42 000 руб. разделим на 24 мес., получается 1 750 руб. ежемесячно. Тогда на каждую пару забитых нами гвоздей будет приходиться 1750:1540=1,14 руб. Это наша амортизация. Теперь все просуммируем: 2+10+2,4+5,52+1,14=21,06 руб. Таковы наши затраты. Если мы из цены заказчика вычтем затраты, то получим 1,06 руб. убытка с каждой пары забитых гвоздей. Эта проблема также решается через снижение затрат, увеличение цены и(или) наймом ещё одного разнорабочего. Попробуем снизить амортизацию, отказавшись, «скрепя сердце», от компьютеров, а также от бухгалтера, срезав накладные расходы. Тогда амортизация будет 0,05 руб. Кроме этого у инвестора можно будет просить меньше (всего 36 480 руб.), и изменится ТБ (она станет равной 750 пар гвоздей в месяц), а из накладных расходов в затраты начислим 3,9 руб. Тогда наши затраты будут 18,35 руб. а прибыль составит 1,65 руб. с каждой пары забитых гвоздей.
Итак, применение данной технологии забивания гвоздей:
- потребует от нас первоначальных инвестиций в сумме 36 480 руб.,
- при максимальной загрузке наших мощностей (разнорабочего), без ухудшения качества работы можно забивать 1 540 пар гвоздей в мес.,
- точка безубыточности (минимально возможный объем безубыточной работы) составляет 750 пар гвоздей в мес.,
- затраты на единицу изделия (работы) составляет 18,35 руб.
- при договорной цене заказчика 20 руб. за пару забитых гвоздей прибыль составит 1,65 руб. с каждой пары,
- разнорабочий получит зарплату за месяц (за вычетом подоходного налога 13%) 13 398 руб.
Вот те первоначальные цифры, которые получились из наших пожеланий, скорректированных выбранной технологией и рыночными ценами на результат нашего бизнеса. Эти цифры могут нравиться или не нравиться, но они получены до того, как бизнес начат, и всё можно исправить без значительных денежных потерь и накопленных проблем. Сейчас ещё не поздно изменить технологию и/или снизить накладные расходы, воспользовавшись другим способом организации бизнеса, иными методами его ведения. Далее мы поговорим о возможных способах организации бизнеса и о том, что влияет на выбор этих способов.
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН.
Выше было сказано о том, что бизнесмен должен быть «семи пядей во лбу», чтобы бизнес был успешным. Вот основные проблемы, с которыми ему приходится сталкиваться:
1. собственно производственные проблемы, касается ли это производства, торговли или оказания услуг,
2. проблемы поставок товаров, сырья, оборудования для ведения бизнеса,
3. проблемы реализации,
4. проблемы финансирования, ведения учета и отчетности в бизнесе,
5. проблемы защиты интересов своего бизнеса (юридические проблемы).
В общем, он должен быть одновременно технологом, инженером-механиком, энергетиком, маркетологом, экономистом, бухгалтером, юристом, и всё в одном лице. Конечно, человек не может одновременно быть специалистом по всем этим проблемам, но достаточно ясное представление о каждом из этих предметов у него должно быть, хотя бы для того, чтобы понимать специалистов, когда придется с этим сталкиваться. А придётся непременно. Когда встаёт вопрос о кредитах, инвесторов часто волнует вопрос: кто же будет реализовывать тот план, который ему так красиво расписали на бумаге? И если это дилетанты, то он справедливо усомниться в достижимости обещанных результатов. В этом случае инвесторы просят перечислить тех, кто будет заниматься реализацией бизнес-плана. Как правило, просят указать ФИО, специальность по образованию, стаж работы по специальности. Обычно все эти данные и указываются в организационном плане. Если же бизнесмен решил, что он всё сделает сам, то хороший кредит (по сумме и условиям предоставления) ему, скорее всего, не дадут. Если же бизнесмен решит привлечь к составлению и реализации бизнес-плана специалистов, то ему придется решать и кадровые проблемы. Здесь тоже есть свои тонкости. Нужно суметь найти «правильных» людей и по профессиональным и по личностным качествам, нужно грамотно им объяснить, что и как делать и оформить всё это должным образом (чтобы потом не было недоразумений), нужно уметь контролировать и координировать их работу. В общем, нужно стать ещё кадровиком и управленцем, или привлечь к этому специалистов. Чем больше бизнес и чем большие требуются инвестиции, тем серьёзней становятся именно организационные проблемы. И тем больше внимания уделяют им инвесторы.
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН.
Следующий важный момент, на который обращают внимание инвесторы – финансовый план. Что будет с Вашим капиталом в процессе реализации бизнес-плана, как он будет изменяться? Что будет с Вашими доходами, расходами, прибылью? Как будут расходоваться деньги? Насколько эффективно будут реализованы бизнес-процессы? На все эти вопросы ответы даются в финансовом плане.
Для контроля движения капитала применяется таблица, в основе которой лежит бухгалтерский баланс. Вот упрощённый пример такой таблицы:
Здесь внеоборотные активы, это Ваши станки, оборудование, собственные помещения и т.п. Оборотные активы, это сырье, товары для продажи, материалы, деньги и т.п. собственный капитал, это то, что лично Вы вложили в бизнес и заработали, заемный капитал и обязательства, это то, что Вы взяли в долг с возвратом и то, что Вы должны заплатить, но ещё на заплатили (например, зарплату и налоги). Активы, это то, что у Вас есть, пассивы, это то, откуда все Ваши активы появились (т.е. их источники).
Для контроля возможных изменений прибыли как основного источника эффективности бизнеса, экономисты используют данные из прогнозов прибылей и убытков. Вот пример таблицы прогноза прибылей и убытков:
Данные двух прогнозных таблиц дают возможность рассчитать несколько важных экономических показателей.
Первая группа показателей, это показатели успешности работы в Вашем секторе рынка (выгодно ли работать на этом рынке). Ярким примером такого показателя является показатель рентабельности продаж.
Вторая группа, это показатели эффективности управления бизнесом (хорошо ли руководят бизнесом). Яркий пример, рентабельность активов.
Третья группа, показатели деловой активности (хорошо ли работает персонал). Яркий пример, производительность труда.
Четвертая группа, показатели финансовой устойчивости и ликвидности бизнеса (крепко ли бизнес «стоит на ногах»). Яркий пример, коэффициенты покрытия и ликвидности.
Формулы для расчета этих показателей можно найти в экономической литературе. Заполнению этих таблиц в первом приближении несложно научиться на соответствующих курсах. Кроме этого сейчас есть много программ управленческого учета, которые позволяют быстро и аккуратно проделать эту работу.
Далее мы поговорим о бюджете движения денежных средств. Контроль денежных потоков настолько важен, что даже те бизнесмены, которые ничего не понимают в экономике, свои денежные потоки пытаются контролировать с разной степенью успешности.
Итак, следующий важный момент финансового плана – денежные потоки. Контроль за ними, очень важный момент в бизнесе. Конечно, у Вас может быть много денег на счёте, но продаж нет, одни убытки, а эти деньги заёмные. Это очень плохо. Но не лучше и другой вариант. Ваш бизнес прибыльный, но если по причине задержки платежей на счете нет денег, то Вы будете иметь проблемы. Контроль денежных потоков ведётся с помощью составления бюджетов движения денежных средств. Если Вы просите кредит, то кредитор должен быть уверен, что деньги Вы умеете расходовать грамотно. Это тоже видно из бюджетов движения денежных средств. Вот очень упрощённый пример такого бюджета в табличной форме.
Здесь поступления, это те реальные деньги, которые поступили к Вам на счёт (в кассу) по факту, а расходы, это те деньги, которые фактически «ушли» с Вашего счёта (из кассы).
В идеале остаток средств на счёте (в кассе) на конец периода должен быть неотрицательным. Отрицательный остаток называется кассовым разрывом. Он чреват проблемами неплатежей по срокам и всеми неприятностями, которые могут из этого вытекать.
Есть ещё одна проблема, которую приходится решать в финансовом плане, но это более серьёзный момент, о котором здесь рассказать сложно. Я имею в виду изменение стоимости денег во времени. Дело в том, что стоимость денег во времени имеет тенденцию к уменьшению. Деньги постоянно «дешевеют». Для учета этого неприятного момента экономисты «придумали» методики дисконтирования денежных потоков. В малом бизнесе, при больших скоростях оборота небольшого капитала, этой неприятностью можно пренебречь, но знать об этом свойстве товара под названием – деньги, нужно.
Итак, мы рассмотрели финансовую сторону бизнес-плана. Она позволяет контролировать и управлять несколькими важными аспектами бизнеса: изменением капитала во времени, изменением прибыли, денежными потоками. Кроме этого можно видеть: выгодно ли работать на этом рынке, хорошо ли управляют бизнесом, успешно ли работает персонал фирмы, крепко ли бизнес «стоит на ногах».
Согласитесь, это очень важно знать как для бизнесмена, так и для инвесторов.
Далее мы рассмотрим вопросы стратегии бизнеса в разделе «направленность и эффективность проекта».
7. НАПРАВЛЕННОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА.
Некоторых инвесторов очень интересует возможность предлагаемого бизнеса решать его проблему. Что здесь имеется в виду? Например, органы государственной власти и местного самоуправления заинтересованы, в том числе и в решении различных социальных проблем. Им это интересно по разным причинам. И если Вы убедите их в том, что Ваша технология решает в той или иной степени какую-то социальную проблему, то вероятность того, что власть постарается вам помочь (например, через систему грантов), увеличивается. Почему бы не воспользоваться такой возможностью для получения нужных инвестиций? Вся информация по поводу того, какую проблему может решать этот бизнес и с какой эффективностью, описывается в этом разделе бизнес-плана.
Но это всё для инвестора. А есть ещё и другая сторона у направленности бизнеса. И суть её в том, что, затевая бизнес, Вы пытаетесь решать какие-то свои проблемы. Исходя из своих проблем, люди ставят перед собой цели, которые принято называть стратегическими, и достижение которых, по их мнению, позволит решить их проблемы. Какими могут быть эти цели? Кто-то начинает бизнес от нужды, и ему просто нужны деньги для того, чтобы наладить свою жизнь. Кажется, что так поступают все. Но это только кажется. Есть люди, которые затевают бизнес ради того, чтобы оставить его наследникам. Я знаю людей, которые затеяли свой бизнес потому, что им интересен сам процесс производства денег. У них получается, и им это нравится. Пути достижения разных стратегических целей в какой-то степени совпадают, но, бывает, и конфликтуют между собой. Как это бывает? Например, одно дело затеять бизнес ради зарабатывания денег, другое, чтобы оставить его любимому наследнику или выгодно продать. В первом случае, это максимизация прибыли, во втором, это капитализация бизнеса, увеличение его стоимости. Бывают случаи, когда чем-то приходится жертвовать. Поэтому, затевая бизнес, стратегические цели для себя тоже стоит продумать. Нужно ли писать это в бизнес-плане? Иногда нужно. Ведь бизнес-план пишется, прежде всего, «для себя». Сначала, это план Вашей работы. И, как всякий разумный план, он должен исходить из каких-то разумных стратегических целей. Память человека «штука дырявая», и, чтобы не упустить действительно главного, это главное полезно где-то записать. И где же, как не в бизнес-плане это уместней всего сделать. Для мелкого бизнеса возможный конфликт стратегических целей, как правило, не заметен. Но, по мере развития, бизнес неизбежно обрастает обязательствами, инструкциями, наработанными схемами, привычками, наконец. И тогда менять в нём что-то бывает очень «больно». А если изначально помнить стратегические цели, то можно стараться не брать на себя излишних обязательств, не нарабатывать «вредных» инструкций, схем, привычек.
8. РИСКИ И ГАРАНТИИ.
Одно из основных предназначений бизнес-плана (наряду с назначением его как «технологической карты» производства денег и планом работы по реализации этого производства) состоит в том, чтобы рассчитать риск вложения ресурсов в намечаемое «предприятие». Ответить себе и другим заинтересованным лицам на вопрос о том, какова вероятность того, что вложенные ресурсы будут возвращены и принесут предполагаемую прибыль в расчетные сроки, и какова вероятность того, что ресурсы будут потеряны полностью или частично – очень важно для бизнеса.
Рисков в бизнесе можно выделить огромное количество. Чтобы «не утонуть в этом безбрежном море», их принято группировать по каким-либо значимым признакам. Вот один из наиболее распространённых примеров классификации рисков:
- производственные,
- организационные,
- маркетинговые,
- финансовые,
- юридические,
- политические,
- экологические.
Каждый вид риска может быть рассчитан, чаще всего экспертным путем. Риск всего предприятия, в целом, определяется тем видом риска, значение которого является максимальным, исходя из принципа: при прочих равных условиях, «где тоньше всего – там и рвётся в первую очередь».
Суть производственных рисков состоит, прежде всего, в оценке степени проработанности, надёжности технологии производства товара (услуги). Чем «надёжней» технология, тем меньше риск. Здесь же необходимо оценить надёжность технической оснащённости, а также надёжность поставок материалов, сырья, энергии и т.п.
Организационные риски, это, прежде всего, риски кадровые. Кто будет этот бизнес-план «претворять в жизнь». Чем больше опыт этих людей, чем больше у них знаний, умений и навыков, необходимых для реализации бизнес-плана, тем меньше риск. Не менее важным является вопрос об их организации. Как распределены между ними обязанности, кто, чем и как отвечает за порученное ему дело? Как простимулирован их труд? От этого очень зависит эффективность бизнеса. Ещё один часто опускаемый из виду вопрос: психологическая совместимость тех, кто вместе работает. Когда люди занимаются «выяснением отношений между собой» им не до работы.
Маркетинговые риски, это риски сбыта. Если рынок плохо изучен, не очень понятна его ёмкость, конкурентная среда, ценовая политика, если невнятно проработана рекламная кампания, то возникнут проблемы со сбытом и, естественно, с бизнесом.
Финансовые риски, это риски финансовой эффективности. Хватит ли денег на реализацию бизнес-плана, а может быть их слишком много? И то и другое, как это не покажется странным, плохо. А если начнётся финансовый кризис? Сможет ли бизнес тогда выжить? За примерами «далеко ходить не надо».
Юридические риски, это риски необходимого и достаточного оформления обязательств. Если в договоре не прописан какой-то пункт в надежде на его «пустяшность», или не учтено какое-нибудь несовершенство законодательства, разве это не может привести к потере бизнеса?
Политические риски, это риски, связанные с политическим устройством места и времени ведения бизнеса. Риск ведения бизнеса в стране с нестабильной политической системой намного выше, чем риск ведения бизнеса там, где власть стабильна и понятна.
Новомодными стали риски экологические. «Зона рискованного земледелия», это ли не риск для сельского хозяйства.
Есть ещё риски, которые называют форс-мажорными. Летел самолёт и упал на Ваше предприятие. Разве не потеря? Но кто же мог такое предвидеть? Это и называется форс-мажор.
Как же быть со всеми этими рисками? Во-первых, не надо «бегать» за ними. Их все не учесть.
Прежде всего, риски нужно оценить, причём выделить и оценить наиболее существенные которые, более всего, могут повлиять на эффективность бизнеса. Как это сделать? Некоторые риски Вы можете оценить сами. Например, риски необязательности Ваших контрагентов (поставщиков, подрядчиков, покупателей) намного выше, чем риск «падения самолёта на Вашу голову». Риски контрагентов тоже разные. Чем известней поставщик, чем больше о нём «открытой» информации, чем дольше он работает на рынке, тем он более надёжен. Те риски, которые Вы сами оценить не сможете, нужно отдать на оценку специалистам. Да, это стоит денег. Но лучше заплатить специалисту и понять, что это очень рискованно, чем «махнуть на оценку рукой», а потом «поиметь большую проблему».
После того, как риски оценены их нужно как-то минимизировать. Способов очень много: от поиска надёжных поставщиков, опытных специалистов, «въедливого» отношения к заключению договоров и т.п., до страхования рисков в страховой компании. У нас, конечно, это диковинка пока, а Мире – распространённая практика. Купила европейская компания бананы, погрузили их в Америке на пароход, а он утонул посередине Атлантики. И Вы знаете, ведь никто не в убытке. Поставщик получил деньги за бананы, оптовый покупатель получил страховку, за утонувший товар, перевозчик получил страховку за утонувший пароход, страховщик давно оправдал эти выплаты поступлениями по страховкам за неутонувшие грузы и пароходы, а розничные покупатели бананов в магазине всё это оплатили. Ведь в цене каждого банана, который Вы купили в магазине, есть и те самые страховки. Но бананы всё равно покупают. Иначе бы их никто не привозил.
Всё вышесказанное, это выяснение того, ЧТО такое бизнес. Следующий вопрос, на который нужно получить ответ: КАК это реализовать? Попытки ответить на него приводят к необходимости индивидуальных консультаций, поскольку не бывает абсолютно одинаковых бизнесов и абсолютно одинаковых бизнесменов.