На данный момент времени можно встретить множество организаций, в которых имеет место быть высокий уровень текучки. Как правило, это связано с плохой оптимизацией труда и системой мотивации, в которой отсутствует премиальная составляющая вознаграждения.
То, что описано ниже может снизить уровень текучки и повысить общую эффективность.
1. Оклад
Оклад подразумевает вознаграждение Гражданина (субъекта труда) за время, которое он посвящает работе в той или иной организации; это вознаграждение за то, что сотрудник/работник (субъект труда) находится на территории работодателя.
Время – это самый бесценный ресурс, ибо в нём проявляется сама жизнь. И у каждого субъекта всегда есть выбор на что тратить своё время жизни.
У Гражданина всегда есть выбор, на что расходовать своё время. Это нудно осознавать работодателям и руководителям. И ценить сам факт того, что Гражданин решил потратить на их ремесло своё время.
Вознаграждение за время потраченное на нахождение организации не обязательно гарантирует максимального раскрытия потенциала сотрудника в той или иной организации, если нет премиальный составляющей.
2. Компенсация проезда до места работы
Если у сотрудника/работника не будет денежных средств на оплату проезда до места работы, то он не сможет выйти на работу. Это логично.
Проезд до места работы и обратно является частью рабочего процесса. Если сотрудник/работник не приедет на работу, то не сможет внести свой вклад в развитие организации.
Нужно учитывать, что сотрудник/работник, мог бы поехать в какое-нибудь другое место, но он сделал выбор в пользу того, чтобы поехать на работу.
3. Компенсация питания во время работы
Для того, чтобы работать нужна энергия. Для того, чтобы была энергия нужно есть. Если сотрудник/работник не будет нормально есть, то не сможет нормально работать.
Работа занимает много времени и лишает сотрудника/работника возможности приготовить себе пищу в домашних условиях во время обеда.
4. Премия за своевременное выполнение поставленных задач
Один сотрудник может быть эффективным и своевременно выполнять оставленные задачи, в другой может делать видимость эффективности, занимая ту же самую должность. Так бывает в крупных организациях. Было бы справедливо и полезно для всех, если бы эффективные и результативные сотрудники получали премию за свои результаты труда.
5. Премия за достижение общего результата
Таким образом можно формировать установку на достижение общего позитивного результата
6. Повышенная заработная плата (оклад) за трезвый и здоровый образ жизни
Все влияют друг на друга. Каждый даёт положительный (с точки зрения развития) или отрицательный пример другому. Важно вознаграждать трезво живущих и трудящихся людей за сам образ жизни, ибо оно дают формируют своим примером положительную программу поведения.
Если какой-либо субъект труда воздерживается от потребления наркотических веществ и продуктов (алкоголь сигареты), то ему должно полагаться большее вознаграждение, чем вознаграждение тех, кто имеет зависимость. Это логично хотя бы по той простой причине, что независимые от потребления табака люди реже отвлекаются от рабочих процессов, в кто время как зависимые – совершают систематические перерывы во благо того, чтобы удовлетворить свою наркотическую зависимость.
Если применять подобную меру поощрения повсеместно, то таким образом можно положительным образом повлиять на демографические показатели в стране.
7. Премия за вклад в развитие и идеи по развитию
Важно мотивировать сотрудников/работников на то, чтобы они думали об улучшениях и совершенствованию процессов, в которых участвуют. Это может быть символическая премия, но достаточная для того, чтобы вызвать положительную эмоцию и интерес к продолжению генерации идей.
8. Квартальная премия
Может поддерживать лояльность и интерес к труда на протяжении всего времени сотрудничества с организацией
9. Повышение оклада при выработке стажа
Формирует лояльность и установку на долгосрочное сотрудничество с организацией.
Если сотрудник/работник знает о том, что размер его оклада будет увеличен через год, три, пять лет, то это будет подразумевать готовность к развитию внутри организации и позитивному восприятия перспектив сотрудничества.
Про отсутствие премий
Если в организации нет премиальный части вознаграждения, то работа может быть не интересной для специалистов и рабочих, которые привыкли работать на результат.
Есть несколько типов внутренней мотивации (по Герчикову) людей. Четыре из них относятся к достигательному типу (подразумевается достижения высоких результатов в труде и раскрытие потенциала возможностей) и один к избирательному (подразумевается то, что работник может давать результаты труда, стремясь избежать наказания).
Когда в организации отсутствует премиальная часть вознаграждения за вклад и развитие, то в организации может возникнуть концентрат людей с избегательным (люмпен-пролетарий) типом мотивации. И это в конечном итоге может привести к негативным последствиям, как с экономической, так и с экзистенциальной точки зрения.
10. Мотивация рабочих
Повышенная ставка рабочих, которые ведут трезвый и законопослушный образ жизни
Всем известно о том, что трудовой кодекс, который регламентирует норму рабочего времени, которая определяется сорока часовой рабочей неделей, но не смотря на это стало общепринятым её нарушение. Многие рабочие трудятся на заводах и стройках в графике 6/1 по 10-11 часов, а иногда и вовсе без выходных. Это связано с тем, что многие работодатели стремятся обеспечить таким образом более высокий темп производства/строительства при минимальных затратах.
Стремясь таким образом у высокой производительности труда, они получают обратный эффект, который выражается в высоком уровне текучки и низком качестве продуктов труда.
Для снижения уровня текучки на производстве/строительстве необходимо вернуться к нормальному регламентированному Трудовым Кодексом графиков работы, который определяется сорока часовой рабочей неделей. Можно понять работодателей, которые считают, что рабочие начинают спиваться, когда есть свободное время. Это имеет место быть, но не все рабочие такие. Важно учитывать факт существования рабочих, которые ведут здоровый образ жизни и предусматривать для них обычный график работы с повышенной ставкой (если учитывать тот факт, что те, кто работает в графике 6/1 или 7/0 может заработать больше).
Если рабочий ведёт трезвый образ жизни (можно проверять в медицинском учреждении), то он должен иметь возможность получать повышенную ставку за свой физический труд, в сравнении с теми, кто не умеет жить трезво. Это сформирует положительный микроклимат и установку на выздоровление общества, ибо трезво живущие рабочие станут хорошим примером для остальных.
Если применять такую меру мотивации перманентно, то спустя несколько десятилетий появится поколение детей, которые будут с ранних лет знать о том, что вести здоровый (трезвый образ жизни) не только хорошо (естественно), но и выгодно.
Сам факт выбора графика на стадии знакомства с описанием вакансии и при трудоустройстве будет иметь благотворный эффект для общества. Особенно, если будет гарантирована оплата добровольных переработок.
Если трезво живущий, то можешь работать обычном графике с повышенной заработной и возможностью оплачиваемых (добровольных) переработок, а если пьяница, который не умеет жить, то будешь работать в графике 6/1 с обычной ставкой
Это должно быть применено повсеместно.
Резюме
Не имеет принципиального значения в какой организации будет применяться такая модель мотивации (в Государственной или коммерческой), важно то, что она сформирует благоприятные условия труда и снизит уровень текучки, если он был.
Многие думают, что они трудятся и работают ради денег, но на самом деле все трудятся во благо функционирования общей инфраструктуры.
Труд каждого (управленца и исполнителя) важен и необходим для гармоничной и благополучной жизни.
Важно осознавать, что все взаимосвязаны и взаимозависимы, и находимся в общей системе социально-экономических, политических и трудовых отношений, а это, в свою очередь, говорит о том, что труд должен быть эффективным. И он не может быть без соответствующего уровня мотивации.
Многие проблемы в организациях начинаются в тот момент, когда там появляться руководители, которые не уважают исполнителей (подчинённых).