Когда я впервые переступил порог офиса в роли нового гендира, мне показалось, что я попал в эпицентр зомби-апокалипсиса. Люди вроде двигались, что-то делали, но ощущение было, что все работают в параллельных вселенных. Проекты опаздывали настолько, что клиенты уже ставили свечки за их здравие, а прибыль таяла быстрее мороженого на июльском солнце.
Первые две недели я наивно полагал, что проблема в "отдельных недочетах". Пока не наткнулся на папку с регламентами. О, это был шедевр корпоративного абсурда! Документы, написанные таким языком, будто их автор готовился к Нобелевской премии по запутыванию смысла. Один регламент противоречил другому, третий ссылался на несуществующий четвертый, а некоторые инструкции выглядели так, будто их писали во времена, когда интернет был роскошью.
Я собрал топ-менеджеров на "разбор полетов". Когда я спросил: "Ребята, вы вообще эти бумаги читали?", в комнате повисла такая тишина, что можно было услышать, как у маркетолога Сергея Эдуардовича потеют ладони.
Революция по-нашему
Мы устроили тотальный "регламент-апокалипсис". Выкинули все, что устарело, упростили то, что было перегружено, и добавили то, без чего все летело в тартарары. Главное правило — если инструкцию нельзя объяснить пятилетнему ребенку (или бухгалтеру Олегу в день сдачи квартального отчета), она не годится.
Но просто написать новые правила — это как раздать всем ПДД и ждать, что они станут образцовыми водителями. Ха! Мы пошли дальше:
- Сделали схемы настолько простыми, что даже наш офисный интроверт-программист Артем (который обычно общается только с кодом) сказал: "Ну, тут хотя бы понятно".
- Закинули регламенты в корпоративную базу и настроили уведомления так агрессивно, что сотрудники начали шутить: "Если еще одно письмо придет — отпишусь от рассылок".
- Внедрили тесты по инструкциям. Первые результаты были удручающими — оказалось, что половина коллектива раньше работала по принципу "как-нибудь само сложится".
Метод пряника и кнута (но чаще кнута)
Чтобы мотивировать народ, мы придумали гениальную схему:
- Соблюдаешь регламенты три месяца — получаешь бонус.
- Нарушаешь — идешь на ковер с объяснениями, почему твой творческий беспорядок должен стоить компании денег.
Особенно весело было наблюдать за менеджерами, которые раньше вели переговоры с клиентами по наитию. Когда мы внедрили чек-листы и CRM, где нельзя было двигать сделку дальше, пока не заполнишь все поля, некоторые чуть не плакали. "Но я же всегда так делал!" — ныли они. "Вот именно поэтому у нас бардак", — отвечал я.
Автоматизация или "Как мы лишили людей права на ошибку"
Самый жесткий, но эффективный шаг — мы просто запретили нарушать регламенты технически. Нет, мы не ставили камеры над каждым столом (хотя идея была). Мы просто сделали так, что система не давала пропускать этапы. Хочешь запустить проект? Сначала заполни все по инструкции. Не хочешь? Ну, тогда и проект не запустится.
Финал с моралью (и деньгами)
Через полгода произошло чудо:
- Проекты перестали напоминать долгострой.
- Клиенты, которые раньше грозились нас покинуть, вдруг стали рекомендовать нас другим.
- А прибыль бодро подскочила, потому что наконец-то все работали не "как привыкли", а как должно.
Теперь я иногда прохожу по офису и с улыбкой слушаю, как сотрудники ворчат: "Блин, ну вот зачем эти регламенты, все же было нормально!". А потом смотрю на графики и понимаю — оно того стоило.
Вывод: порядок — это как спортзал. Сначала все ненавидят, потом втягиваются, а потом хвастаются результатами. Главное — не давать слабину на старте.
Подключайтесь к нашим телегам-каналам
