Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Продолжим размышления о стратегии. Напомню, что мы с вами рассматриваем процесс стратегического управления. И в предыдущей статье мы рассмотрели первую задачу стратегического анализа – построение текущей бизнес-модели компании. В результате мы получаем наглядную картинку того, что мы имеем здесь и сейчас в нашем бизнесе и в нашей организации. Но этого недостаточно. Для более глубокого исследования количества и качества всех элементов бизнес-модели проводится общая диагностика состояния организации.
Мы знаем разные виды диагностики: медицинскую, техническую, психологическую и др. Но сейчас нас интересует именно организационная диагностика. Что это такое и почему она необходима?
Организационная диагностика - это системное исследование деятельности организации, проводимое с целью определения актуальной и целостной картины ее состояния, выявления корневых проблем и выработки рекомендаций по «лечению» и развитию компании. И также, как людям полезно и даже необходимо хотя бы раз в год проходить полный Check-Up организма, организациям полезно и даже необходимо через каждые 1-3-5 лет проходить комплексную диагностику с участием собственников, всех руководителей и ключевых сотрудников.
Вообще, без диагностики запрещено затевать какие-либо крупные организационные изменения, и именно с диагностики должна каждый раз начинаться выработка или корректировка стратегии предприятия. Сделать это своими силами практически невозможно в силу, во-первых, высокой занятости и глубокой погруженности руководителей и специалистов в ежедневную «текучку», во-вторых, предвзятости во всех смыслах по отношению к своей организации, и в-третьих, что, пожалуй, самое главное, отсутствия специальных инструментов и знаний о том, как это делать правильно, чтобы получить максимально точную картинку с «диагнозом» состояния организации. Поэтому, как правило, диагностику проводят с привлечением внешних экспертов и консультантов по управлению, владеющих диагностическими методиками. По продолжительности она занимает обычно от 1 недели (в экспресс-формате) до 1,5-2 месяцев (в формате «полного погружения и полного контакта»).
По содержанию объектами общей диагностики могут быть:
- история возникновения и развития организации, стадия ее жизненного цикла;
- бизнес-модель компании (виды деятельности и продуктовые категории; ценностные предложения; «социальный атом» организации и взаимодействие организации с клиентами, поставщиками, партнерами, государством и т.д.; каналы коммуникации и продаж; существующая «формула прибыли», структура доходов и расходов; ключевые ресурсы);
- бизнес-процессы, их структура и формализация, наличие «дыр» и «узких мест» в деятельности организации;
- работа с будущим, стратегическое видение и представления о целях компании;
- система управления, организационная структура, распределение ответственности и полномочий, внутрифирменное взаимодействие, используемые технологии управления, степень управляемости организации;
- корпоративная культура, преобладающие в компании нормы и ценности;
- особенности персонала (внутренняя мотивация, лояльность и удовлетворенность, типы личности, компетенции);
- внутриорганизационные конфликты, их симптомы и причины (между собственниками, топ-менеджерами, сотрудниками);
- проблемное поле компании, ключевые проблемы и связи между ними, выявление «корневых» проблем организации.
Это по содержанию. А по форме общая организационная диагностика может проводиться с применением специальных методов, а именно:
- коллективной самодиагностики,
- развивающих интервью,
- диагностического наблюдения,
- анализа документов,
- анализа ключевых показателей,
- анкетирования.
В чем же особенности этих методов и как их использовать?
Коллективная самодиагностика – это специальный диагностический семинар (или сессия), в котором принимают участие собственники, директора, руководители структурных подразделений, ведущие эксперты и лидеры мнений организации. Обычно рекомендуется от 16 до 25 человек. Именно с этого семинара следует начинать весь проект по организационной диагностике. Это крайне важно для максимального «разогрева» участников, вовлечения их проект, создания ощущения необходимости и безотлагательности перемен, формирования общей картины и видения ситуации в компании. Но главное: в ходе коллективной самодиагностики мы получаем огромный массив диагностической информации, которая затем обрабатывается и согласуется с данными, полученными другими методами. Вместе с тем, важной целью является и личное знакомство сотрудников с консультантом и формирование с ним доверительных отношений. Без этого вся дальнейшая работа бессмысленна.
В ходе коллективной самодиагностики применяются специальные инструменты фасилитации групповой работы и процедуры извлечения диагностической информации, например, анализ управленческих ошибок руководителей, анализ организационных патологий, проективные методики (например, метод «Метафора»), экспресс-диагностика корпоративных ценностей и «психотипа» организации и другие. Разумеется, состав диагностических процедур согласуется с заказчиком с учетом особенностей компании. Идеальная продолжительность диагностического семинара: 1 полный день (8-10 часов). Возможны варианты.
Развивающее интервью – основной метод организационной диагностики. Почему именно развивающее? Да потому, что это не опрос сотрудников по заранее определенным вопросам (хотя они, конечно, тоже есть), а свободный диалог и совместное размышление консультанта и сотрудника с целью диагностики состояния организации, определения ее проблем и выявления их глубинных причин. Разумеется, интервью проводятся «один на один» в условиях полной конфиденциальности интервьюируемых. Это железное правило. Обычная продолжительность каждого интервью – 1-1,5 часа, иногда больше (особенно, с неравнодушными топ-менеджерами и собственниками).
В ходе интервью мы обычно обсуждаем все стороны жизни организации, чтобы в итоге сложить из самых разнообразных и подчас противоречивых высказываний целостную картину. Но интервью – это не только обсуждение объективных фактов, но и совместный анализ проблем организации, выявление их причин с целью докопаться до первопричин, т.е. корневых проблем, решение которых обеспечивает не «латание дыр», а системное развитие организации. Такая мыслительная работа в ходе интервью для большинства сотрудников и даже руководителей бывает очень сложной и необычной, так как от них годами всегда требовалось лишь исполнение заданий, планов и регламентов, а не системное мышление с целью поиска решений, обеспечивающих качественные изменения и преобразование компании. Это трудно, но интересно, и люди, как правило, увлеченно погружаются в этот развивающий диалог и открывают для себя новые грани и более глубокое понимание своей организации. Консультант же получает много новой ценной информации, которую впоследствии обобщает и «упаковывает» в виде результатов организационной диагностики и формирует на их основе локальные и системные решения по решению проблем и развитию компании.
Диагностическое наблюдение начинается с первых же минут пребывания консультанта в организации. Это мощный источник диагностической информации. Объектом наблюдения являются, прежде всего, т.н. «сильные сигналы», а именно разнообразные артефакты организационной жизни: обустройство и оформление офиса, производственных помещений и территории компании, распределение пространства; корпоративный язык и сленг, кто, с кем, как и о чем разговаривает; дресс-код и корпоративная мода, кто, во что и как одевается; какие истории, легенды, анекдоты, новости рассказывают люди; различные ритуалы, традиции, обычаи, принятые в компании, и как они проходят; корпоративные символы или их отсутствие; отношение ко времени, на что оно тратится, опаздывают люди или нет и т.д.
Вместе с тем, опытные консультанты в процессе наблюдения стараются уловить и «слабые сигналы», обычно незаметные для самих сотрудников, но ярко характеризующие организацию и ее корпоративную культуру. Это разнообразные корпоративные привычки или устоявшиеся нормы поведения, проявляющиеся в отношениях и взаимодействии сотрудников между собой, с клиентами и поставщиками, в выражении чувств, в стилях управления руководителей, в инициативности или пассивности, в подозрительности или доверительности, в отношении к качеству, в проведении совещаний и т.д. Проявлений слабых сигналов может быть очень много. Задача консультантов - по возможности все это увидеть, осмыслить и соотнести с диагностическими данными, полученными с помощью других методов.
Анализ документов вскрывает огромный пласт информации и показывает уровень развития системы управления компанией. Объектом анализа здесь, прежде всего, является разнообразная управленческая документация: приказы и распоряжения, планы, регламенты, стандарты, политики, должностные инструкции, положения. Не секрет, что чаще всего в российских организациях документы не работают как инструменты управления и носят формальный характер. Организационная диагностика все это очень хорошо высвечивает. При этом анализируется не только состав (что есть в наличии) и содержание документов (что там написано), но и то, как они реально используются на практике, где они находятся (например, лежат в архиве или на рабочих столах сотрудников) и насколько хорошо с ними знакомы ответственные руководители или специалисты. Кроме того, на основании анализа документов, прежде всего, многочисленных приказов и распоряжений, можно делать выводы о преобладающем в организации стиле управления, о степени реализации управленческих решений и, как следствие, об уровне управляемости компании. Состав документов для проведения анализа заранее согласуется между консультантами и заказчиком диагностики. Разумеется, вся эта работа проводится консультантами, можно сказать, под грифом «совершенно секретно», впрочем, как и все остальные процедуры организационной диагностики. Это первейшая заповедь, соблюдение которой защищает не только интересы клиента, но и профессиональную честь и репутацию любого консультанта по управлению.
Анализ ключевых показателей, несмотря на плачевное состояние в большинстве организаций системы управленческого учета, дает довольно много полезной информации, но при условии, что он показывает динамику изменения основных финансовых и нефинансовых показателей предприятия. Нам важно понимать не что есть сейчас (например, уровень прибыли, выручки, рентабельности или размер клиентской базы и т.д.), а куда идут эти показатели и с какой скоростью происходит это движение. При этом особое внимание следует уделять даже не финансовым показателям (ведь они, как известно – «зеркало заднего вида»), а опережающим рыночным или процессным показателям. Устойчивая негативная динамика этих показателей может свидетельствовать о серьезных проблемах в организации и является предвестником грядущих финансовых затруднений… К сожалению, далеко не во всех компаниях есть такие данные. Поэтому приходится работать с тем, что есть. Обычно это классические финансовые показатели и наиболее простые показатели по рынку и персоналу. Но для диагностики важна не только количественная, но и качественная информация. Если таковой нет (а чаще всего ее нет), то в ходе диагностики возможно проведение специального исследования для расчета наиболее важных качественных показателей, например, индекса удовлетворенности персонала, индекса лояльности клиентов и др. Все это также заранее согласуется с заказчиком.
Анкетирование – вспомогательный метод, но он тоже полезен. Анкетирование для получения диагностической информации может использоваться в ходе коллективной самодиагностики, при проведении интервью, а также как самостоятельная процедура при проведении тех или иных исследований (например, мотивации персонала, психологических типов, корпоративной культуры и др.) или оценке компетенций и качественных показателей деятельности.
Содержание и методы организационной диагностики обязательно согласуются с заказчиком. По итогам ее проведения формируется подробный отчет о результатах диагностики, содержащий не только сам «диагноз» компании по всем направлениям исследования, но и предложения консультантов по формированию программы развития организации, а в некоторых случаях и готовые рекомендации по решению тех или иных проблем. При этом отчет не просто передается заказчику в бумажном или электронном виде, а перед этим обязательно представляется всей управленческой команде для коллективного осмысления, анализа и обсуждения. Это заключительный и очень важный этап диагностики. Только после этого руководители и собственники принимают решения о том, что делать дальше, и вырабатывают планы действий и преобразования компании.
Если что, пишите: olegkulagin@mail.ru.
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»