Введение
Ты всё ещё тащишь бизнес на себе. Всё решаешь сам. Ты и продажи закроешь, и поставщика выберешь, и найм проконтролируешь. Вроде бы команда есть, но если тебя не станет — всё встанет. Потому что никто не знает, за что он отвечает. Все ждут, пока ты скажешь, что делать. И так каждый день.
В предыдущей статье «Как создать систему найма, мотивации и управления» я разобрал, как именно должна работать управленческая команда — и почему без системы всё снова скатывается к ручному управлению. Но перед тем как нанимать и внедрять кого-либо в эту систему, нужно понимать главное: кого именно ты ищешь. Какие роли критичны в твоём бизнесе? За какие зоны должен отвечать не ты, а конкретный человек? Как понять, где у тебя сейчас провал, а где — перегруз на тебе, который давно пора отдать?
Без этого ты снова получишь то, что есть у большинства предпринимателей: набор людей «на всякий случай» или «просто помощников». Беспорядок, дублирование задач, провалы в ответственности и бесконечные вопросы к тебе.
Почему с этого нужно начинать построение команды
Предприниматели часто начинают «с найма»: ищут администратора, маркетолога, помощника, потому что «нужна помощь». Но на самом деле сначала нужно определить — какие управленческие функции сейчас вообще не закрыты или перегружены и не контролируются. Что происходит в бизнесе без твоего участия? Где ты ежедневно подменяешь собой структуру?
Если ты сам:
– считаешь деньги и решаешь, что платить;
– контролируешь всех подрядчиков и клиентов;
– думаешь, где взять новых заказов;
– создаёшь продукт и одновременно его продаёшь;
– выстраиваешь стратегию, но сам же и исполняешь —
значит, ты закрываешь все ключевые роли сам. Это и есть причина, почему бизнес завис и не может развиваться дальше.
Ты — не система. Система появляется, когда роли разделены, а ответственность закреплена.
Что такое ключевые роли и почему они важны
Ключевая роль — это не «должность». Это зона ответственности, без которой бизнес не может устойчиво работать. И не важно, как она называется: директор по развитию, операционный менеджер или маркетолог. Важно — какой участок бизнеса человек держит под контролем и за какие результаты он отвечает.
Вот основные управленческие зоны, которые должны быть закрыты в любом бизнесе:
- Стратегия и развитие
– Кто определяет, куда движется компания?
– Кто следит за выполнением стратегических целей? - Операционное управление
– Кто контролирует исполнение задач?
– Кто следит за качеством, сроками, дисциплиной? - Финансы и учёт
– Кто отвечает за планирование бюджета, анализ прибыли и убытков, управление расходами?
– Кто прогнозирует финансовые риски? - Продажи и клиенты
– Кто отвечает за поток заявок, конверсию, работу с клиентами?
– Кто анализирует, почему не покупают и как продавать лучше? - Маркетинг и привлечение
– Кто отвечает за генерацию спроса?
– Кто следит за воронкой, позиционированием, контентом, рекламой? - Продукт и качество
– Кто отвечает за ценность и конкурентоспособность продукта?
– Кто собирает обратную связь, улучшает, тестирует? - Команда и управление людьми
– Кто нанимает, адаптирует, развивает сотрудников?
– Кто следит за мотивацией, ритмом, внутренними процессами?
В начале бизнеса ты закрыл всё это сам. Потом появились помощники. Но если роли не закреплены, ответственности не распределены, а зоны результатов не обозначены — по факту у тебя нет команды. У тебя есть группа людей, которые ждут твоих указаний, потому что не понимают, за что отвечают и где граница их решений. Это не твоя вина. Ты просто не знал, что сначала нужно создать архитектуру ролей (то есть понятную структуру, кто за что отвечает) — и только потом искать, кто их займет.
Как определить, какие роли критичны в твоём бизнесе сейчас
Не нужно брать шаблон. Возьми свой бизнес и пройди через три вопроса:
- Где сейчас самые частые сбои и потери?
– Проседают клиенты?
– Хаос в деньгах?
– Никто не отвечает за людей? - Где ты сам проводишь больше всего времени — но не должен?
– Если ты каждый день решаешь задачи, которые «должен был бы решать кто-то другой» — это сигнал. - Что не происходит в бизнесе вообще — потому что никто за это не отвечает?
– Никто не думает о развитии?
– Нет анализа по деньгам?
– Маркетинг существует «по настроению»?
После этих вопросов у тебя появится ясность: какие зоны просто брошены. А какие закрыты формально, но некачественно. Именно оттуда и нужно начинать сбор управленческой команды.
⚠ Почему просто определить роль недостаточно
На практике одна из главных ошибок — думать, что если ты понял, какая роль нужна, и нашёл человека — он сам разберётся. Но если у тебя нет передаваемой базы: данных, контекста, задач — новый управленец не сможет взять ответственность.
Продажи без CRM, финансы без учёта, маркетинг без воронки, команда без описанных процессов — это не управляемые зоны, это бардак. Пока ты не зафиксируешь хотя бы минимальную основу, человек будет не управлять, а пытаться угадать, что от него хотят и какие решения нужно принимать.
Поэтому твоя задача — подготовить почву. Не идеально. Но хотя бы на уровне: вот текущие данные, вот как ты принимаешь решения, вот задачи, которые нужно начать решать. В противном случае ты получаешь не управленца, а «помощника в бардаке», и снова всё будет проходить через тебя.
📌 В будущей статье «Введение в должность и адаптация» я подробно разберу, как создавать такую точку входа для управленца — что нужно подготовить, какие материалы собрать, как обеспечить нормальное вхождение человека в систему. Не пропусти.
Как роли эволюционируют при росте компании
На старте один человек может закрывать сразу несколько зон. Например, операционный менеджер может одновременно отвечать за исполнение задач, контроль качества и взаимодействие с клиентами. Но по мере роста:
– количество процессов растёт;
– сложность задач увеличивается;
– появляются новые риски и точки контроля.
И тогда одна роль должна разделиться на несколько. Там, где раньше один человек справлялся, теперь нужны двое. Или нужно более сильное звено, с другим уровнем мышления и ответственности.
Важно понимать: ролей становится не больше ради масштаба, а потому что бизнес усложняется. И чтобы сохранять устойчивость, управляемость и рост — тебе нужно подстраивать структуру под новую реальность. Тогда, когда ты сам видишь: человек уже не справляется — не потому что слабый, а потому что зона стала слишком широкой.
Заключение
Если ты не определишь, какие управленческие зоны в бизнесе не закрыты — ты и дальше будешь тянуть всё на себе. Неважно, сколько помощников вокруг — всё по-прежнему будет крутиться через тебя.
Я рекомендую: прямо сейчас открой блокнот и задай себе три вопроса — где сбои, где ты перегружен, и что в бизнесе не происходит вообще. Оттуда и начни. Без этого ты не сможешь построить систему.
И помни: если ты не создашь структуру — её никто не создаст за тебя. А значит, ты останешься узким горлышком, через которое проходит весь бизнес — и всё снова упирается в тебя.
Ты уже сделал первый шаг — ты начал разбираться, где твоя зона ответственности, а где её нужно передать. Продолжай. Следующая деталь этого бизнес-пазла — подбор тех, кто встанет на нужные позиции.
В следующей статье «Поиск и привлечение сотрудников» я покажу, как находить не просто “человека с опытом”, а того, кто действительно способен взять ключевую зону и потянуть её до результата. Это критический шаг, если ты хочешь собрать не группу помощников, а настоящую управленческую команду.