Введение
Ты собрался выстраивать команду. Назначать руководителей, делегировать задачи, выходить из рутины. Наконец-то — строить бизнес, который работает без тебя. Но подожди. Прежде чем делать первый шаг — есть одна вещь, которую ты обязан понять.
В прошлой статье — «Как сделать так, чтобы бизнес работал без вас» — я показал главное: всё начинается с тебя. С твоего мышления. С перехода от «делаю всё сам» к роли архитектора. Только после этого можно начинать собирать людей вокруг себя.
Но здесь предприниматели попадают в новую ловушку. Начинают набирать сотрудников, глядя на опыт, портфолио и резюме. И снова получают то же самое: люди не тянут, не берут ответственность, всё зависает на тебе. Почему?
Потому что недостаточно смотреть на компетенции. Важно понять, в какой внутренней позиции находится человек: как он воспринимает работу, усилия, ответственность, цели бизнеса. Опыт — это всего лишь инструмент. А позиция — это то, как человек им пользуется. Один будет искать, как улучшить процесс. Другой — как бы сделать поменьше. И именно это определяет, станет ли он надёжной опорой в твоей системе или превратится в тормоз, которого придётся контролировать каждый день.
Сегодня я покажу тебе простую, но мощную модель — которая разделит твоих сотрудников по этажам. И ты сам увидишь: почему с одними ты растёшь, а с другими тонешь, даже если они «опытные».
Четыре уровня отношения к работе: как человек видит труд
Да, ты нанимаешь руководителей. Людей, которым планируешь передавать ответственность. Но даже они могут оказаться на совершенно разных “этажах” отношения к работе — и это определит, вытянут ли они твою компанию или снова повиснут у тебя на шее. Внутренняя позиция — это не убеждение, которое можно услышать вслух. Это глубинный взгляд на работу. Она определяет, что человек считает нормой: действовать, ждать, избегать или творить. Я называю это "хит-парадом отношения к труду" — и в нём всего четыре этажа. Каждый из них — это реальность, в которой человек живёт.
Уровень 1: «Я сам формирую ту работу, которая вдохновляет»
Это люди, которые приходят в бизнес как соавторы. Им важно не просто «выполнить», а создать. Они видят цель компании как личный вызов, придумывают, как сделать лучше, и втягивают за собой других. Таких немного. Но именно они двигают вперёд.
Признаки: постоянно улучшают процессы, ставят себе челленджи, не боятся брать ответственность, относятся к работе как к игре, в которой нужно выиграть.
Уровень 2: «Мне нужна работа, которая будет нравиться»
Стабильные, адекватные, включённые. Они выбирают место, где им комфортно. Могут работать годами, если среда поддерживающая. Хорошая опора для бизнеса. Но без запроса на прорыв.
Признаки: честно работают в рамках своей зоны, ценят культуру и атмосферу, поддерживают изменения, если им объяснить зачем, почему и как выполнить.
Уровень 3: «Пока работаю здесь — хочу вырасти»
Промежуточная ступень. Часто — молодые сотрудники или те, кто устал быть "на подхвате". Ищут возможности, ждут роста. Важно: если ты не покажешь траекторию развития — уйдут.
Признаки: у таких сотрудников чувствуется заряд, но они пока не умеют держать внимание на главном. Им нужно направление и опора — тогда они могут быстро расти. Часто интересуются: есть ли у них шанс развиваться, вырасти в текущей роли, взять на себя больше? И если не видят этого пути — уходят.
Уровень 4: «Работаю, потому что вынужден»
Самый тяжёлый тип. Они пришли, потому что нет другого варианта. Это про выживание. Не про рост, не про вклад. Они делают минимум. Любая новая задача или изменение в работе воспринимается ими не как возможность, а как давление. Они не видят в этом смысла — только угрозу своему комфорту.
Признаки: сопротивляются инициативам, нуждаются в постоянном контроле, цель — дожить до конца рабочего дня, всё новое вызывает стресс.
Почему это важно: позиция определяет поведение
Теперь ты понимаешь, как именно сотрудники с разным отношением к работе влияют на процессы, мотивацию, ответственность. Но один вопрос остаётся открытым: а что теперь с этим делать?
Ты можешь нанять руководителя с 10-летним стажем. Но если он сейчас живёт в позиции "работаю, потому что вынужден" — он не будет принимать самостоятельных решений, вести за собой своих подчиненных. Он будет ждать от тебя инструкций. А вот новичок, который видит в работе вызов — может за месяц получить результаты, которых от него не ожидают. Потому что он не просто делает свою работу. Он играет.
Компетенции — это как двигатель. Но если у человека нет направления и внутреннего стремления двигаться, он будет просто молотить холостыми. Занимать место, не создавая движения. А тебе снова придётся доделывать всё за него. Опыт даст инструмент — но не обеспечит движения вперёд, если внутри нет готовности брать ответственность, думать и действовать, получать результат. Вот почему важнее не только то, что человек умеет, а как он относится к самой сути работы. Именно это и определяет, можно ли доверить ему ключевой участок и рассчитывать на результат — без постоянного вмешательства.
Что делать: как использовать модель на практике
Начни с простой, но честной инвентаризации. Возьми список своих сотрудников и попробуй определить, на каком уровне жизненной позиции находится каждый. Не ориентируйся на разговоры, обещания или приятные формулировки. Смотри на действия. Как человек работает? Как он реагирует на трудности? Проявляет ли инициативу или ждёт, пока ему скажут, что делать? Кто из них действительно старается что-то улучшить, а кто просто числится и выполняет работу формально, стараясь не привлекать внимание и не оказаться в ответе за что-то важное.
Если в твоей управленческой команде слишком много людей с четвёртым уровнем отношения к работе — это прямая дорога в тупик. Они не управляют процессами своих подразделений и отделов, не принимают решений и не умеют вести за собой подчиненных. Как только ты с такой командой попробуешь выйти из операционки — всё встанет. Никто не возьмет на себя ответственность, никто не продолжит движение к целям компании. Всё завязано на тебе. А если бизнес не может работать без твоего постоянного присутствия, значит, никакой системы у тебя нет. Это не команда — это группа, которой постоянно нужен внешний контроль.
Теперь смотри вперёд. Когда ты нанимаешь новых людей — не ведись на резюме. Слушай, как человек говорит о работе, о прошлых ошибках, о целях. Люди на первом и втором уровне позиции говорят иначе. У них другой тон. У них есть мотивация, интерес, энергия. А если с первых фраз видно, что человек ищет спокойное место, где его никто не тронет, где можно просто сидеть и не привлекать внимания — лучше не трать время. Такой руководитель тебе не помощник. Он будет прятаться за формальностями и делать только то, что обязательно. Всё, что выходит за рамки — инициатива, развитие, ответственность — будет вызывать у него отторжение. Это не твой кандидат.
Наконец, помни: с третьего уровня можно расти. Люди, которые пришли "за опытом", могут перерасти себя — если ты покажешь им карьерную лестницу. Но с четвёртого уровня на первый почти никто не поднимается. Это не про плохих людей. Просто ты должен понимать: если человек не хочет развиваться и брать ответственность, он не вырастет в сильного игрока — сколько бы ты ни вкладывал. Поэтому концентрируй усилия на тех, кто готов включаться и двигаться вперёд. А с остальными — либо переводишь их туда, где они не могут навредить, либо честно расстаёшься. Не потому что они плохие, а потому что твой бизнес — это не место для иждивенцев.
Внутренняя позиция — это не приговор. Но и не игрушка. Ты или учитываешь её, или снова оказываешься в роли загнанного начальника, который сам же и тушит всё, что кто-то где-то не дотянул. А ведь можно иначе.
Заключение
Теперь ты видишь: не все сотрудники мыслят одинаково. Кто-то готов браться за дело, понимать стратегию, искать решения. А кто-то просто делает вид, что работает — лишь бы не тронули. Твоя задача — собирать таких людей, которые понимают свою управленческую роль, мыслят целями, не ждут подсказок. Не просто управляют задачами, а помогают тебе вести компанию вперёд — осознанно, стратегически, с полной вовлечённостью.
Тебе не нужен идеальный штат. Тебе нужна опора. Те, с кем можно идти дальше. С кем не страшно расти. Остальных — пора отпускать.
В следующей статье я разберу, как выстраивать систему найма, мотивации и управления, чтобы таких людей находить, втягивать и удерживать. Потому что сильный бизнес — это не о том, сколько людей ты нанял. А о том, кого ты оставил в системе. И почему.