«Кассовый разрыв — страшный сон предпринимателя, но его можно избежать» — Наталья Эйдинова

В колонке для DK.RU независимый консультант по стратегии управления финансами Наталья Эйдинова рассказала, почему нельзя отговариваться кризисом, несезоном и «не тем рынком» и какие шаги стоит предпринять, чтобы в компании не возникали кассовые разрывы.

Справка DK.RU

С 1995 г. Наталья Эйдинова занимается финансовой деятельностью — работала финансовым директором на предприятиях в сфере медицины, строительства и т.д.
В 2016 г. основала Canсonsult — аутсорсинговую компанию, которая предоставляет услуги финансового директора представителям МСБ. С 2024 г. после продажи компании, Наталья Эйдинова — независимый консультант по стратегии управления финансами, бизнес трекер для растущих компаний, для предпринимателей, которые хотят масштабировать бизнес и управлять им через цифры.

Наталья Эйдинова:

— У многих компаний сейчас образовываются кассовые разрывы. Собственники обосновывают это кризисом и низким сезоном.

Можно бесконечно говорить про «несезон», «кризис», «рынок не тот». Но правда в другом — есть компании, которые не попадают в кассовый разрыв. Эти «розовые единороги» действительно существуют.

Что они делают? Или чего не делают?

Кассовый разрыв — страшный сон предпринимателя. На счетах пусто, а в реестре платежей — налоги, зарплаты, поставщики. Отдел продаж в панике «сбрасывает» все подряд. Самое страшное: никто, кроме фаундера, не чувствует всей тяжести происходящего.

Это наша ответственность: сезон, несезон — а платить надо. И жить на что-то тоже.

Компании, которые этого не боятся, — это бизнесы с опытом, но делают они одно и то же. Вот примерный список. По убыванию влияния.

1. Прозрачные продажи

• Система продаж и лидогенерации должна быть как на ладони.
• Знаем, сколько и откуда придут лиды.
• Понимаем, с какой конверсией они превратятся в деньги.
• Видим, какие продукты продаются и как по ним идут продажи — в разрезе по дням: 5-е, 10-е, 20-е число месяца.

Что нужно:

Просто настроить. И это не ракетостроение.

Что будет, если не настроить:

План продаж вида «давайте +20% к прошлому месяцу» — это ставка на удачу. Повезет — хорошо. Не повезет — здравствуйте, кассовый разрыв.

2. Прибыль делится по правилам
Фиксированные пропорции распределения прибыли.

Например: 50% — дивиденды, 25% — гашение долгов (кредиты), 25% — рост оборотки.

Есть такой подход: «Сначала дивиденды мне, а потом все остальное». Но если не выстроена управляемая система — такой подход просто убьет бизнес. И достаточно быстро.

Что нужно:

Построить P&L на год вперед. Посмотреть, а хватает ли на дивиденды? Если нет — пересчитать планы или ужаться в личных расходах.

Что будет, если не сделать:

Вытащим из оборотки все, что есть, и заметим это слишком поздно.

3. Планирование — настоящее

Нет, не таблица, которую видит только финансист. А настоящая управленческая система, которая соединяет много факторов. Таких как лидогенерация, стоимость лида, конверсия в продажу, наем и онбординг персонала, расходы на налоги и все остальное. Т.е. это картина бизнеса, только в показателях, а не в цветах.

Тут есть 3 главных барьера:

⇒ Придется разбираться в цифрах. Нравится или не нравится — не волнует. Постепенно научаются все, кто к этому идет. Ко мне приходят собственники с таким запросом, и не было еще ни одного, кто бы не настроил понятную и удобную для себя систему.

⇒ Придется учить свою команду планировать, согласовывать ресурсы и отвечать за результат. Проходить через сопротивление и саботаж. Потому что цифры — вещь упрямая и доказательная. И быстро показывает, кто чем занимался. Примерно 4-6 месяцев еженедельных встреч с командой — и все становится «как в мечте». Понятно, прозрачно и денежно.

⇒ Находить время и ежемесячно проводить план-факт встречи. Даже если «очень надо к клиенту» — нельзя сливать контроль. Пару раз пропустил — и все понимают, что никто не спросит. А раз не спросит — можно и не очень стараться.

У меня был кейс, когда РОП отказывался давать планы по продажам. Говорил «не хочу сглазить». Вылечился сразу после того, как на свой вопрос «а когда выплатят зарплату» получил ответ «не знаю, боюсь сглазить».

Что нужно:

Управленческая воля начать. Т.е. решить и начать. И не сворачивать самому: «Мне сегодня принесли план/факт, но очень нужно поехать к клиенту и некогда совсем. Потом посмотрю».

Что будет, если не сделать:

Стихийно будет как-то развиваться. Любое колебание внутри компании или снаружи будет выбивать из денежного потока. Неуправляемая ситуация.

Под каждым пунктом — по полгода работы. Но если сегодня начать — к осени будет уже прозрачно видно, как двигаются деньги в компании, кто их генерит, кто работает эффективно. А самое главное — будет понятно, какие деньги будут у меня лично. Буду ли я молодец или опять на нервах.

Подробнее в ТГ-канале Натальи Эйдиновой.

Читайте также на DK.RU:

>>> Алексей Романов: Грядет снижение уровня жизни, это неизбежно

>>> «Бизнес все чаще думает: а нужно ли расти и масштабироваться?». Налоговые тренды — 2025 г.