Долгое время считалось, что успешные бизнесмены обладают деловым чутьем, которому нельзя научиться. На самом же деле они используют одни и те же алгоритмы принятия решений. Анастасия Ласковая, доцент Высшей школы менеджмента СПбГУ составила их чек-лист
Сарас Сарасвати, обладательница звания одного из лучших профессоров в области предпринимательства в мире, первой заговорила о предпринимательском подходе как о методе мышления, которому можно научиться. Последние исследования российских ученых демонстрируют, что сейчас, в период экономической турбулентности, для этого самое подходящее время.
Группа ученых ВШМ СПбГУ и Университета Калгари изучила практики работы российских компаний малого и среднего бизнеса в кризис 2014–2015 годов. В выборку попала 521 компания из разных регионов страны. Фирмы, руководство которых в период нестабильности принимало решения на основе доступных возможностей и ресурсов и быстро адаптировало бизнес к окружающей действительности, оказались более устойчивыми и успешными. Плановый метод, который дает хорошие результаты в предсказуемых условиях, наоборот, повышал вероятность получения непредсказуемых результатов деятельности. Сейчас предпринимательский подход, подразумевающий гибкость, снова становится для малого и среднего бизнеса главной возможностью сохранить работоспособность и стабильный доход.
Начинайте с того, что имеете
Успешные предприниматели начинают не с какой-то гениальной идеи, а с себя. Они смотрят на те ресурсы, что у них есть: навыки, знания, связи и опыт. Как это можно использовать, чтобы придумать идею или начать новое дело?
Когда речь идет о существующей компании, нужно смотреть, какие у нее есть контакты.
Клиент — это тоже ресурс, вместе с ним или на основе того, что он предлагает, можно создать много новых проектов. Например, в сложившейся ситуации многие издательства на ограниченное время открыли для читателей подборки электронных книг. Они поняли, что могут позволить себе «потерять» часть потенциального дохода от продажи, но повысить лояльность покупателей. Сервисы психологической помощи в период текущего кризиса создавали контент вместе со своими пользователями
Рассчитайте допустимые потери
Важно трезво оценивать возможности: финансовые, материальные, временные и любые другие, а не опираться на возможную выгоду, которую удастся или не удастся получить.
Что будет, если я потеряю все вложенное в данный проект?
Приемлемо ли такое развитие событий?
Что я готов потерять безболезненно для себя и бизнеса?
Вот вопросы, на которые нужно ответить. Если ничего критичного не произойдет - действуйте!
То, что предприниматели любят рисковать, — это лишь миф. Так кажется, потому что они вкладывают в бизнес много денег, но это все равно не все их сбережения. Когда Олег Тиньков в 2000-е годы открывал первый в
России онлайн-банк, то инвестировал в него огромную сумму — $70 млн, это было 90% его капитала. Даже если бы он прогорел, у него осталась бы подушка безопасности на другие проекты.
Если средств не хватает, это не значит, что нужно отказываться от идеи. Ищите партнеров, которые могли бы помочь. Принцип допустимых потерь касается не только денег. У предпринимателя или топ-менеджера может не хватать времени, и в этом случае придется делегировать обязанности. Основатели многих успешных стартапов вкладывали в их развитие далеко не последний рубль. Например, основатели сервиса «Самокат» в одном из интервью говорили о том, расходы на разработку первой версии приложения были «минимальны».
Ищите партнеров
Любой стейкхолдер — это потенциальный партнер; даже конкурент или клиент, потому что у него тоже могут быть интересная идея, знания, денежные ресурсы. По-английски это называется co-creation. Российские операторы связи борются друг с другом за клиентов, но вместе инвестируют средства в прокладку сетей. Европейские автопроизводители BMW,
Mercedes, Volkswagen и Ford создали
совместное предприятие IONITY, которое строит зарядные станции для электромобилей.
Еще один яркий пример воплощения данного принципа — проект Mesto.co, виртуальное сообщество русскоязычных предпринимателей и ИТ-специалистов, где люди находят себе партнеров, создают стартапы, получают экспертную оценку от коллег. Общайтесь и задавайте вопросы! Можно обсудить идею нового продукта с клиентами и обнаружить, что у кого-то из них есть производственные мощности для создания первых прототипов.
Используйте случайности
Сохраняйте гибкость в меняющихся условиях, не привязывайтесь к целям, поставленным год или полгода назад, адаптируйте и меняйте их.
Мы сейчас находимся в условиях, когда бессмысленно планировать даже на два-три года вперед; ориентиры должны быть, но их лучше пересматривать каждый квартал. Самое важное отличие предпринимательского подхода в умении отказываться от того, что не работает, и быстро перестраиваться.
Традиционные бизнес-модели предполагают создание 50-страничного талмуда для того, чтобы оценить, насколько идея перспективна, все просчитать и проанализировать, но в итоге продукт все равно может оказаться невостребованным из-за несвоевременности выхода на рынок или по каким-то другим причинам. Google Glass называли изобретением года, в разработку, производство и продвижение «умных» очков были вложены огромные средства, но девайс так и не стал популярным, опередив запрос потребителей.
Настойчиво следовать планам во время кризиса неразумно. Например, если вы собирались открыть сеть ресторанов, но случилась пандемия и перестали привозить продукты для той кухни, которую хотелось открыть, можно посмотреть, а что еще можно создать с имеющимися ресурсами и, например, запустить курсы по приготовлению этой еды в домашних условиях из доступных ингредиентов. Это другой бизнес, но навыки и знания те же самые.
Экспериментируйте и проверяйте гипотезы
Эта практика распространена в стартапах, их команды быстро тестируют гипотезы, но экспериментировать можно и в крупном бизнесе. Допустим, раз мы прекращаем работать с европейским рынком, для нас становится перспективен азиатский. Как можно быстро протестировать эту гипотезу?
Возможно, достаточно поговорить с тем, кто уже имеет опыт работы на этом рынке, или пообщаться с несколькими потенциальными клиентами — предприятиями из Китая. Даже на основе этих простых действий уже можно будет примерно понять, есть ли заинтересованность в вашем продукте. Лучше потратить десять раз по чуть-чуть на маленькие эксперименты, чем многие годы вкладывать деньги в проект, который в итоге потеряет актуальность. С этим пунктом связан еще один миф об успешных предпринимателях — о том, что они обладают особым чутьем и могут предвидеть будущее. На самом деле они просто много и часто экспериментируют, в конце концов находя золотую жилу.
Тренируйтесь
Есть книги, посвященные предпринимательскому подходу, ему обучают в бизнес-школах. Но на самом деле все эти принципы — схемы мышления, которые надо тренировать. Начните замечать, как вы принимаете решения в повседневной жизни.
Можно ли какое-то рутинное действие делать по-другому, более эффективно? Пробуйте!
Например, начните ездить на работу другим путем, чистить зубы левой рукой, одновременно напевая любимую песню, изучать любой новый иностранный язык. Мозг сам перестроится, образуются новые нейронные связи, и вы начнете видеть возможности. Креативность сопутствует предпринимательству.
Подробнее о том, как научиться думать по-другому, можно почитать у британского психолога Эдварда де Боно, я рекомендую его «Шесть шляп мышления» и «Гениально!
Инструменты решения креативных задач».
Практические рекомендации по тренировке креативности также можно почерпнуть в книге
Дейва Грея, Санни Брауна и Джеймса Макануфо Геймшторминга «Игры, в которые играет бизнес».
Для компаний также крайне полезно поощрять предпринимательский подход среди сотрудников — поддерживать их идеи и развивать внутрикорпоративное предпринимательство, чтобы люди не боялись экспериментировать, ошибаться и терять в мелочах — это один из самых верных путей к большой успешной идее.