Внедрение цифрового продукта в консервативный бизнес часто упирается не в технические сложности, а в человеческий фактор. По нашему опыту, сопротивление изменениям возникает и на уровне сотрудников, и среди менеджмента. Люди привыкают к определённым способам работы, и новое IT-решение может восприниматься как чужеродный элемент, который нарушает устоявшийся уклад. В итоге вместо ожидаемого энтузиазма компания рискует столкнуться с пассивным сопротивлением или даже тихим саботажем изменений.
Почему сотрудники и руководители противятся новшествам? Страх – основной мотив. Работники опасаются, что автоматизация сделает их навыки ненужными: “Сейчас программа сделает мою работу, а меня уволят как лишнего”. Такой страх вполне понятен и не редкость. Кроме того, многие сотрудники боятся выглядеть некомпетентными – привыкнув годами к старым методам, они не уверены, что быстро разберутся с новой системой. Менеджеры же, особенно среднего звена, иногда саботируют перемены из-за опасений потерять контроль или влияние. По данным исследования, 70% попыток цифровых реформ проваливаются прежде всего из-за сопротивления менеджмента. Руководители, выстроившие успешную работу на старых процессах, нередко воспринимают цифровизацию как угрозу своему опыту и власти в компании. В консервативной среде фраза “мы всегда так работали” звучит как аргумент против любого нового инструмента.
Ошибки при внедрении технологий тоже подливают масла в огонь. Одна из типичных – внедрять по приказу, без вовлечения команды. Например, мы видели, как в одной компании внезапно ввели новую CRM-систему “с понедельника”, не объяснив сотрудникам зачем это нужно. Результат предсказуем: часть отдела продолжила вести учёт “по старинке” в тетрадях, а другая часть дублировала работу в старой и новой системах, чтобы подстраховаться. Вместо ускорения процессов получился хаос и раздражение. Недооценка обучения – ещё одна серьёзная ошибка. Нельзя ожидать, что персонал сам мгновенно освоит сложный софт. Если не провести детального обучения и не дать время на практику, люди неизбежно совершат ошибки и разочаруются в нововведении. Наконец, перегружать сотрудников лишними изменениями тоже опасно: когда новый цифровой продукт пытаются внедрить сразу во всех подразделениях без должной подготовки, это почти гарантированно вызовет скрытое сопротивление. Люди могут делать вид, что работают в новой системе, но ищут обходные пути и потихоньку возвращаются к старым методам.
Как же действовать, чтобы избежать тихого саботажа и отката назад? Начинать нужно с открытого диалога и объяснения целей. Сотрудники быстрее принимают перемены, когда понимают, какую проблему решает новое IT-решение и какую пользу оно принесёт лично им. Вместо грозных указаний стоит честно обсудить, что изменится в их повседневной работе к лучшему. Например, цифровой инструмент может убрать рутинный ручной труд, сократить количество ошибок или избавить от сверхурочной занятости. Важный шаг – вовлечение неформальных лидеров. В каждом коллективе есть люди, к чьему мнению прислушиваются остальные. Если привлечь таких сотрудников к пилотному запуску или настройке системы, они станут проводниками изменений. В одном случае на производстве мы обучили небольшую группу рабочих работе с новым планшетным сервисом и учли их замечания при настройке. После этого эти же сотрудники сами обучали коллег и хвалили удобство новинки — так нам удалось снять напряжение и страх во всей смене.
“Упаковка” решения под клиента тоже играет огромную роль. Под этим подразумевается адаптация технологии под привычки и структуру бизнеса. Не стоит требовать от людей сразу кардинально менять свои устои – лучше интегрировать новое в их текущие процессы постепенно. Если на предприятии годами формировалась определённая последовательность операций и своя терминология, имеет смысл встроить их в цифровой продукт. Мы всегда стараемся говорить с клиентом на его языке: переименовать модули и поля системы в знакомые термины, настроить отчёты под существующую структуру управления. Когда интерфейс и логика работы программы кажутся “своими”, сотрудники воспринимают её не как чуждое ИТ-чудо, навязанное сверху, а как естественное продолжение привычных инструментов. Такой подход значительно снижает барьер недоверия.
Наконец, убедить команду в необходимости цифровизации можно только доказав ценность на практике, а не административным нажимом. Давление и угрозы увольнения — худшие методы: они вызовут лишь показную лояльность и глубокий внутренний протест. Гораздо эффективнее показать быстрые победы – выбрать один болезненный участок и улучшить его с помощью нового IT-решения, а затем поделиться результатом. Когда сотрудники своими глазами видят, что система помогает сократить, скажем, время согласования с нескольких дней до нескольких часов, у них появляется доверие. Публично признавайте заслуги тех, кто активно осваивает цифровые инструменты – это создаёт позитивный пример. Руководству же важно показывать личный пример: если директор продолжает требовать отчёты в старом Excel параллельно новой системе, люди решат, что всё несерьёзно. Зато когда руководитель сам работает в новой системе и хвалит команду за прогресс, становится ясно, что назад пути нет и это действительно делает компанию сильнее.
При правильном подходе и внимательном отношении к человеческому фактору цифровые перемены перестают быть пугающими. Консервативный бизнес может перейти на новые рельсы без революций и саботажа, если двигаться шаг за шагом, уважать традиции и вовлекать людей. Ведь в конечном итоге именно сотрудники превращают технологию из чужеродной новинки в повседневный рабочий инструмент – когда они сами к этому готовы и хотят им пользоваться.
Арег Варданян, CEO WebSiberia
