Краткое содержание: Высокий уровень стресса на работе может дестабилизировать этический компас людей, подвергая их повышенному риску этических промахов. Когда сотрудники сосредоточены исключительно на достижении своих целей, сроков или личных финансовых целей в ущерб этическим соображениям — когда делать правильные вещи кажется обременительным по сравнению с, казалось бы, менее затратными способами сокращения — они могут балансировать на грани «этического выгорания». Чтобы предотвратить это, крайне важно заметить признаки и искоренить способствующие факторы на ранней стадии. В статье представлены четыре предупреждающих признака того, что ваши сотрудники могут двигаться к этическому выгоранию, — и стратегии противодействия этим силам, пока не стало слишком поздно.
Каждый сталкивался со стрессовым давлением на работе: амбициозные финансовые цели, жесткие оценки производительности, хитрые конкуренты и т. д. Возникающий в результате стресс может нанести вред не только личному благополучию людей, исследования показывают, что он также может подорвать их приверженность этическому поведению. Это явление, известное как этическая усталость, затрудняет выбор правильного пути и сохранение честности при столкновении со сложными решениями.
Когда стресс дестабилизирует этический компас людей, они могут непреднамеренно упустить из виду повышенный риск этических ошибок. А когда сотрудники сосредоточены исключительно на достижении своих целей, сроков или личных финансовых целей в ущерб этическим соображениям — когда делать правильные вещи кажется обременительным по сравнению с, казалось бы, менее затратными кратчайшими путями — они могут балансировать на грани того, что мы называем «этическим выгоранием». Чтобы предотвратить это, крайне важно заметить признаки и искоренить способствующие факторы на ранней стадии.
Вот четыре предупреждающих признака того, что ваши сотрудники могут двигаться к этическому выгоранию, и стратегии противодействия этим силам, пока не стало слишком поздно.
Усиление коммерческого давления и целей
Постановка сложных целей является стандартной корпоративной практикой, и ее сторонники указывают на исследования, согласно которым сложные цели повышают производительность сотрудников. Однако амбициозные цели широко неправильно понимаются и используются не по назначению и могут иметь серьезные побочные эффекты, включая повышенный риск и неэтичное поведение. Например, когда Wells Fargo ставила чрезмерно агрессивные цели по продажам, некоторые сотрудники создали миллионы мошеннических банковских счетов и заявок на кредитные карты, чтобы достичь своих целей. Аналогичным образом, нереалистично высокие цели Volkswagen по производительности и охране окружающей среды привели к тому, что инженеры и руководители установили программное обеспечение на свои дизельные автомобили для обмана тестов на выбросы.
Вместо того чтобы рассматривать цели как безвредные, безрецептурные средства мотивации, посмотрите на них такими, какие они есть: сильнодействующие лекарства, требующие точной дозировки, учета побочных эффектов и бдительного мониторинга. Вовлекайте сотрудников в процесс постановки целей, чтобы создавать цели, мотивирующие на высокую производительность и высокую этику, оставляя команды полными энтузиазма и не уставшими. Запрашивайте обратную связь от сотрудников относительно препятствий на пути к успеху. Поощряйте их подвергать сомнению ваши предположения и убеждайте их, что не соглашаться — это нормально.
Вооружившись этим пониманием, вы можете с уважением отталкиваться от нереалистичных целей, независимо от того, откуда они берутся. Как лидер, вы должны быть бдительны в отношении проверки того, насколько реалистичны ваши цели или запросы. На более высоких организационных высотах лидеры часто не осознают практических трудностей и компромиссов, связанных с достижением заданной цели.
Кроме того, наладьте открытые циклы обратной связи по всей организации, чтобы гарантировать, что подавляющее коммерческое давление и усталость не «похоронены» в определенной группе или функции. Когда высшие руководители организаций пытаются бороться с отстающими финансовыми показателями, они прибегают к стратегиям, которые кажутся рациональными с их высоты; однако эти же стратегии, когда каскадируются вниз к среднему руководству и лидерам передовой линии, выглядят нерациональными. Без двусторонней связи для сообщения о серьезных опасениях ответственные за исполнение часто прибегают к собственным нерациональным, иногда срезывающим подходам в ответ. 15-летнее лонгитюдное исследование Рона по организационной честности показало, что при прозрачности принятия решений по всем функциям организации в 3,5 раза чаще добиваются честности и справедливости от людей.
Наконец, изолированные группы более уязвимы для этических скандалов, поэтому приложите дополнительные усилия для интеграции групп и команд, которые находятся дальше от штаб-квартиры географически или с точки зрения прозрачности и доступа к информации. Находясь дальше от эпицентра принятия решений и места, где установлены этические стандарты, местным деловым нормам легче вторгаться, даже если они противоречат ожиданиям компании. Например, шведская телекоммуникационная компания Ericsson, штаб-квартира которой находится в стране, которая обычно считается страной с низким уровнем риска и высокой прозрачностью, столкнулась с этическими нарушениями на отдаленных и высокорисковых рынках, включая Кувейт, Китай и Индонезию, среди прочих.
Мышление в режиме выживания
Многие отрасли и сектора сталкиваются со спадом и сокращением рабочей силы. В таких обстоятельствах люди часто задаются вопросом, не они ли следующие, что может вызвать стресс, который сопровождается личной экономической тревогой. Это также может снизить организационную лояльность, поскольку люди могут думать только о самосохранении и временно «приостанавливать» личные и корпоративные ценности, чтобы добиться успеха любой ценой в надежде сохранить свою работу.
Если вы знаете, что этот стресс существует, вместо того, чтобы игнорировать его, признайте слона в комнате. Например, один из клиентов Ричарда попросил его «удвоить» обучение этике и соблюдению норм перед приобретением компании, поскольку сделка сопровождалась значительным сокращением рабочей силы. Его клиент поручил ему усилить важность честности даже в периоды неопределенности. Выявляя и устраняя этот стресс рабочей силы вместо того, чтобы игнорировать его, клиент стремился поддерживать этику сильной и главной мыслью в этот период сбоев.
Ряд наших клиентов используют «послов этики»: коллег, к которым они могут обратиться за советом, когда чувствуют себя этически уставшими. С такими точками соприкосновения организации могут поддерживать чувство общности и лояльности сильными даже в самых сложных обстоятельствах. Как утверждает ученый Эми Эдмондсон в своей книге «Бесстрашная организация», сталкиваясь с этической проблемой, мы, скорее всего, обратимся к нашим коллегам и руководителям за поддержкой и руководством. Как показывают опросы, наличие кросс-функциональной сети послов этики может смягчить этический стресс в рабочей силе, сокращая расстояние между теми, кто испытывает этическую усталость, и теми, кому поручено их поддерживать.
Перегрузка и скорость принятия решений
В то время как руководители предприятий часто отвлекаются на необходимость быстро захватить долю рынка в условиях экономической нестабильности и сокращения конкурентного преимущества, слишком много решений, особенно за короткий период времени, могут привести к этической перегрузке. В таких условиях люди могут подумать: «Несправедливо, что они продолжают взваливать на себя всю работу, когда у меня нет времени, бюджета или навыков, чтобы ее выполнить. У меня нет выбора, кроме как пойти по короткому пути». Хотя такая этическая усталость часто может быть ситуативной, это не снижает опасности как для сотрудников, так и для их организаций.
Как показывает Макс Базерман в своем исследовании, более медленное мышление более обдуманно и этично. Однако оно не интуитивно и часто отвергается руководителями, которые сигнализируют о необходимости быстрого реагирования на корпоративные требования, особенно в периоды неопределенности. Поощряя более медленное принятие решений, вы даете своим командам время обратиться за помощью и задать сложные вопросы, когда это больше всего необходимо.
Один из наших клиентов, руководитель отдела продаж в фармацевтической отрасли, начинает сложные коммерческие встречи с простого заявления: «Не воспринимайте неправильно поручение действовать быстро и побеждать конкурентов как лицензию на срезку пути или обход правил. Если вы чувствуете, что получаете неоднозначные сообщения об успехе и честности, давайте остановимся и поговорим об этом». Поделившись четкими этическими ожиданиями в начале сложных разговоров, а не в конце, клиент дал понять, что этический и финансовый успех являются партнерами. Более того, они показали, что скорость и тщательное обдумывание не являются взаимоисключающими и на самом деле часто работают рука об руку. Поспешное принятие решений редко приводит к более быстрым и лучшим результатам.
Однако даже при самых лучших намерениях этические промахи будут иметь место, даже незначительные, часто под давлением сокращенных сроков. Другой клиент, который курирует программы соответствия для логистической компании, поделился: «Мы видим растущее число сотрудников, которые под давлением выбирают этические пути не для собственного обогащения, а потому что думают, что помогают компании». Когда это происходит, используйте эти возможности, чтобы признать и сопереживать намерению и превратить эти ошибки в «интеллектуальные неудачи». Когда люди отклоняются от процессов, правил и процедур, дайте им возможность поделиться своими разногласиями, изучить их предположения о том, почему это казалось хорошим решением, и будьте открыты для изменений, которые могут максимизировать обучение и предотвратить будущие ошибочные суждения.
Зависть к нездоровым символам статуса
Когда вы чувствуете, что люди в вашей организации начинают конкурировать с коллегами, а не сотрудничать, или даже завидовать их статусу, обратите внимание. Эти сигналы самоучастия могут перерасти в мышление «Почему они должны получить все признание, когда я сделал всю работу?». По иронии судьбы, именно самые успешные сотрудники, как правило, наименее удовлетворены и, следовательно, более склонны делать такие сравнения. Культурные валюты — например, посещение высокопоставленных встреч, площадь офиса, доступ к эксклюзивным льготам или высококлассным заданиям — могут создать менталитет нулевой суммы, если их использовать для сравнения своей относительной важности с другими. И когда люди с высокими достижениями чувствуют, что не получают должного признания, они могут быть одними из первых, кто нарушает правила.
«Мария», клиентка Виктора, столкнулась с этой проблемой, когда один из ее высокоэффективных сотрудников пришел к ней и сказал: «Я расстроена тем, что вы дали Виктору руководство проектом расширения Среднего Запада вместо меня. Я думала, вы сказали, что рассмотрите меня для этого». Хотя Мария чувствовала себя оборонительно из-за подразумеваемого права, она оставалась любопытной и сопереживающей. Вместо того, чтобы просто сказать что-то пренебрежительное вроде «Я рассматривала вас для этого и решила, что Виктор— лучший вариант» и оставить все как есть, она решила заинтересовать своего члена команды по-другому. Она подсказала: «Скажи мне, как ты интерпретируешь то, что я дала задание Виктору». Как и подозревала Мария, ее член команды увидел в этом отражение своего собственного недостатка. Высказав это, Мария сказала:
Мое решение было просто дать Виктору шанс проявить себя. В этом году у тебя было много возможностей, и ты уже знаешь, что ты один из наших лучших исполнителей. Этот уровень успеха не может поддерживаться бесконечно, и иногда его можно снизить. Я смотрю на ваш долгосрочный успех, а не только на успех этого года. Мне нужно, чтобы вы усвоили, что вашим коллегам тоже нужны шансы на успех, и что ваша задача — поддерживать их, а не сравнивать себя с ними.
Мария получила результат, на который надеялась: вместо того, чтобы лишать Виктора поддержки, ее высокоэффективный сотрудник сплотился вокруг него, поделившись ключевыми клиентскими идеями и рыночными данными, которые были решающими для успеха Виктора — и которые были только у них.
Когда вы слишком сильно полагаетесь на своих лучших сотрудников, их выбросы дофамина и адреналиновое похмелье могут привести к нездоровому риску при попытке сохранить послужной список. Такая степень целеустремленности может ускорить этическое выгорание. Как и в случае с Марией, критически важно показать, что успех можно праздновать, не завышая каждую новую цель. Поддерживайте своих лучших сотрудников в честности, без необходимости постоянно быть на подъеме.
• • •
Этическое выгорание часто начинается с того, что выглядит как безобидные стрессоры. И это лучшее время, чтобы противостоять им лицом к лицу. Громкие корпоративные скандалы, которые украсили наши заголовки — например, Theranos, Lehman Brothers или Kobe Steel — готовились годами, а может быть, и десятилетиями. Они начинались как ошибочные предположения и непроверенные гипотезы о том, что требуется для успеха, и вынашивались в условиях, в которых делать правильные вещи в конечном итоге становилось слишком сложно. Если эти ранние сигналы — чрезмерное коммерческое давление, мышление в режиме выживания, перегрузка и скорость принятия решений, а также мелочная конкуренция, особенно со стороны высокоэффективных сотрудников — проявляются, не ждите, чтобы вмешаться с поддерживающим, ясным руководством. Самые простые на первый взгляд этические дилеммы всегда возникают в неподходящее время. Готовьте своих сотрудников к ним как можно раньше и чаще, прежде чем они превратятся в заголовки, в которых вы никогда не предполагали появиться.