Основные функции службы управления персоналом

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

I. Основные функции службы управления персоналом

II.Роль функций службы управления персоналом в структуре управления организацией

III. Основные функции службы управления персоналом ФГУП «Комиавиатранс» (аэропорт «Печора)

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в начале ХХI века отбор персонала становится ведущей, если не основной функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь искомых организациями конкурентных преимуществ [4; с. 63]. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учетная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.

На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом, сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы управления персоналом.

Целью данной работы является рассмотрение основных функций службы управления персоналом.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. изучить задачи и функции службы управления персоналом;

2. изучить роль функций службы управления персоналом в структуре управления организацией;

3. указать основные функции службы управления персоналом ФГУП «Комиавиатранс» (аэропорт «Печора)

В качестве источников для выполнения работы послужила учебная и монографическая литература таких авторов как Н.П. Беляцкий, В.Р. Веснин, И.Н. Гунина, Н.В. Демина, П.В. Журавлев и другие.

I. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

На сегодняшний день одним из важнейших в системе факторов, обеспечивающих эффективность производства и конкурентоспособность современной организации, являются кадровые ресурсы [3; с. 68], то есть персонал. Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 - 1.2 % от общей численности коллектива. В настоящее время все более важным становится поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия [7; с. 35].

Кадровая работа - деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениями кадровой работы являются:

1. формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

2. планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров;

3. деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

4. обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

5. мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

6. создание нормальной психологической обстановки в коллективе и другие сферы деятельности.

Кадровая деятельность распространяется на персонал организации. Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций и учреждений.

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом на фирме, включающая два основных компонента: собственно отдел(ы) персонала и руководителей сотрудников в иерархической системе фирмы.

Вопрос о централизации/децентрализации работы с персо­налом в значительной степени сводится к проблеме распреде­ления соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике в сфере структурирования централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели:

– распределение по подфункциям (например, развитие пер­сонала, отбор персонала и т.п.);

– система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определен­ные группы работников фирмы;

– комбинация обеих моделей.

Само понятие «управление персоналом» до последнего времени в нашей стране отсутствовало. Большую часть этих работ выполняли линейные руководители. Это не обязательна плохо. Во многих западных фирмах функции управления людьми передаются непосредственно руководителям линейных подразделений и ликвидируются функциональные звенья, в частности, службы персонала. В российской практике большинство хозяйственных руководителей профессио­нально не готовы к этому, поскольку вопросами кадровой работы, особенно подбора и расстановки кадров занимались парткомы предприятий.

Большинство функций, выполняемых в индустриально развитых странах службами персонала, на отечественных предприятиях организационно разобщены. Например, на российском предприятии отдел охраны труда обычно подчиняется главному инженеру; отдел труда и зарплаты - заместителю директора по экономике; юридический отдел - непо­средственно директору; жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обслуживания, детские, спортивно-оздоровительные, медицинские и культурные заведения, под­собное хозяйство, магазин и социологическая лаборатория - заместителю директора по социально-бытовым вопросам; от­дел кадров, отдел технического обучения - заму по кадрам.

Кадровые службы российских предприятий в силу своего не­высокого статуса не могут решать важные стратегические задачи:

– повышение качества человеческих ресурсов;

– обеспечение регулярного притока профессионалов;

– поддержание инновационной атмосферы в организации.

Отечественная практика сегодня делает только первые шаги по становлению эффективных систем управления персона­лом и по их интеграции в мировую систему.

Для успешного вхождения российских предприятий в рыночную экономику необходимо менять иерархию цен­ностей: главное внутри предприятия - работники, вне предприятия - потребители.

Другой важный аспект формирующихся служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри пред­приятия, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.

Широкое распространение в последние годы получила концепция «внутреннего потребителя» или «внутреннего клиента». Каждого, кому передается, например, информация, рассматривают как клиента, независимо происходит это внутри фирмы или вне ее. Это существенно повышает эффективность и качество работы организации. Например, производственный отдел передает в отдел персонала информацию с характери­стикой работника, которого необходимо для них принять (профессиограмму). В этой ситуации начальник службы пер­сонала становится потребителем (клиентом). Когда он на основе этой информации подберет человека и направит его на­чальнику производственного подразделения, потребителем станет последний. Это важное инновационное отличие понятия «потребитель» от классического.

В нашей стране в силу сформировавшихся стереотипов ав­томатически признается приоритет интересов государства над интересами отдельных людей и организаций. Тоталитарное сознание - это не только продукт (как следствие), но и причина возникновения тоталитарных форм управления, противоречащих концепции управления персоналом.

Эти подходы, основанные на различных менталитетах, противостоят друг другу как системы диаметрально противо­положных взглядов на человека, общество и государство. Для тоталитарного мышления государства - основа всякой человеческой организации. Человек подгоняется под стандартные схемы, определяемые государственной целесообразностью, что неизбежно ведет к деперсонализации управления и выро­ждению его в различные абстрактные формы.

Кроме кадрового обеспечения, критическим фактором для России стала работа кадровых служб организаций, в том числе государственных органов и местных органов самоуправле­ния. Ее основной недостаток - работа по-старому, при кото­рой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции и в силу этого их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.

«Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это - одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями» [5; с. 408].

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с пер­соналом.

Все эти недостатки ставят перед всей страной и каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу - реформирование работы с персоналом.

От хода этой реформы зависит, в первую очередь, успех остальных реформ и положение каждого человека в организации.

Предприятиям свою реформу целесообразно начинать с реформы работы с персоналом.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач:

– выбрать сферу деятельности;

– подобрать необходимых специалистов;

– организовать их работу с максимальной результативно­стью.

Эти задачи кадровые службы решают наравне с другими подразделениями. Сегодня политика организации меняется на глазах - от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими под­разделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.

Предположим, в организации решили осуществить много­обещающий коммерческий проект. Проработали техническое задание, определили технические потребности для его реше­ния. Для реализации проекта нужны прежде всего людские резервы. Если подобрать недостаточно подготовленных ра­ботников, то проект или будет выполнен некачественно или вовсе провалится. Таким образом, только подобрав квалифицированных работников, можно обеспечить качество и ре­зультативность работы. Разумеется, труд высококвалифици­рованных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определен­ного уровня, мы, соответственно, выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей.

Современные условия развития системы управления пер­соналом на российском предприятии существенным образом отличаются от прежних. В первую очередь, очевиден переход от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку, поскольку на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рычагом повышения эффективности становится сокращение численно­сти персонала. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким обра­зом, преобразования в сфере управления персоналом вле­кут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров, деятельность которого ограничивается, в основном, выполнением функции учета, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документа­ции. На современных российских предприятиях отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспекти­вы развития кадрового потенциала.

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отдела­ми:

– отделом кадров;

– отделом труда и заработной платы;

– отделом подготовки кадров;

– отделом организации труда.

Как правило, перечисленные выше отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Вы­ходом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия [5; с. 411]:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим метом и условиями труда, прекращение кон­трактов, перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалифика­ции кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда, - новая функция дляотделов кадров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, опре­деление структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7.Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифициро­ванными кадрами.

В современных организациях функции службы управления персоналом условно можно также подразделить на два вида [6; с. 55]:

− управление трудовыми отношениями;

− документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

– планирование персонала;

– обеспечение организации персоналом;

– оценка персонала;

– профессиональное обучение и развитие персонала;

– организация системы вознаграждения и социального развития;

– координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

– подготовка кадровых приказов;

– ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

– оформление и учет трудовых книжек;

– ведение личных дел;

– консультирование сотрудников;

– составление и корректировка графиков отпусков;

– оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпри­нимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отдела персонала).

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло­вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов - и на банкротство.

Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты, имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессиона­лы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы:

а) перешедшие на новые кадровые технологии;

б) частично перешедшие на новые, технологии;

в) работающие по-старому.

Таблица 1. Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям

№

П/П

Функции кадровых служб

Работающие по-новому

Работающие по-старому

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Планирование трудовых ре­сурсов - определение по­требности в кадрах в зависи­мости от стратегии развития производства

Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, опреде­ление групп резерва.

Отбор персонала из группы резерва.

Оформление трудовых кон­трактов.

Оценка трудовой деятельно­сти каждого работника.

Перевод, повышение, пони­жение, увольнение в зависи­мости от результатов труда.

Профориентация и адаптация — включение набранных ра­ботников в коллектив, в про­цесс производства.

Определение заработной пла­ты и льгот в целях привлече­ния, сохранения, закрепления кадров.

Организация обучения кадров

Подготовка руководящих кадров

Управление дисциплиной.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д.

Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам.

Ознакомление работников с приказами под расписку.

Выдача справок.

Ведение карточек на военнообязанных

Переписка с райвоенкоматом

Составление отчетов.

Оформление пенсий. Оформление документов для назначения пособия детям.

Составление описи дел, фор­мирование дел в архив. Подготовка приказа о поощ­рении и наказании. Переписка с райсобесом. Оформление больничных ли­стков.

Ведение табельного учета. Ведение личных дел сотруд­ников.

Организация технического обучения, подготовки и по­вышения квалификации. Подготовка договоров на по­вышение квалификации. Ознакомление руководства организации с предложения­ми по повышению квалифи­кации сотрудников. Организация повышения ква­лификации рабочих, обуче­ние учеников.

Контроль за успехами сту­дентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации.

Оформление оплаты руково­дителей групп, находящихся на производственной практи­ке от института.

Участие в работе квалифика­ционной комиссии. Консультирование сотрудни­ков.

Подготовка списков сотруд­ников на выслугу лет, на пре­мии по итогам работы за год. Переписка со сторонними ор­ганизациями, биржей труда, редакциями газет.

Подготовка приказов руково­дителя по личному составу.

II. РОЛЬ ФУНКЦИЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные за­дачи.

Сначала нужно уточнить место кадровой службы в струк­туре организации, а затем определить структуру кадровой службы.

Рисунок 1. Место кадровой службы в структуре организации [5; с. 415]

Как мы видим, одним из важнейших пяти направлений в работе почти всех средних и крупных организаций является работа с персоналом.

Например, в корпорации ИБМ, кроме обычных функций, отдел кадров отвечает за несколько ключевых для корпорации программ, от реализации которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Это:

– ежегодные опросы общественного мнения;

– развитие гласности;

– программа дней открытых дверей.

Две последние программы играют роль предохранитель­ных клапанов, гарантируя каждому сотруднику возможность общения с руководством.

«Предпринимательское управление персоналом на уровне от­дела кадров, а также руководителей подразделений (децентрали­зованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие» [1; с.38].

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. «По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? Каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?» [8; с. 147].

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала.

В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразделения.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве типовой.

Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены [2; с. 96 - 97]:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики,[1] технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Но сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п.

Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

III. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФГУП «КОМИАВИАТРАНС» (АЭРОПОРТ «ПЕЧОРА»)

Аэропорт – это авиатранспортное предприятие, обеспечивающее быструю, безопасную и эффективную транспортировку по воздуху пассажиров, багажа, грузов, почты и осуществляющее отправление и прием летательных аппаратов, используя средства, необходимые для их взлета или посадки, а также техническое обслуживание и ремонт.

Наше предприятие Федеральное государственное унитарное предприятие «Комиавиатранс» (г. Сыктывкар, ул. Советская, 67), основанное на базе одного из крупнейших авиатранспортных предприятий России, располагает высококвалифицированным летным и инженерно-техническим персоналом. В состав ФГУП «Комиавиатранс» входят транспортно-авиационный комплекс, аэропорты, расположенные на территории Республики Коми, собственная авиационно-техническая база, сервисные подразделения.

Основные виды авиационных работ, выполняемые предприятием:

– перевозки пассажиров, включая обслуживание VIP;

– перевозки грузов, включая перевозки на внешней подвеске;

– облеты и патрулирование нефте- и газопроводов, линий электропередач;

– облеты территорий;

– производство воздушных съемок;

– экскурсионные и туристические полеты;

– транспортное обеспечение экстренной медицинской помощи, аварийно–спасательных работ.

В состав ФГУП «Комиавиатранс» входят аэропорты федерального значения (Сыктывкар и Воркута), республиканского значения (Ухта, Печора, Усинск, Усть-Цильма, Инта), а также широкая сеть аэропортов местных воздушных линий в районах Крайнего Севера. Аэропорт «Печора» является филиалом ФГУП «Комиавиатранс» (г. Печора, ул. Свободы, д.5).

Качественное и стабильное функционирование воздушного пассажирского транспорта обеспечивает полноценное развитие экономики регионов и страны в целом, является одним из показателей качества жизни населения.

Кадровая работа на предприятии предполагает:

– обеспечение всех участков производства рабочей силой;

– прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

– создание системы мотивации работников на высокопроиз­водительный труд, управление дисциплинарными отноше­ниями;

– оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров;

– организация подготовки кадров;

– организация обучения кадров;

– подготовка руководящих кадров, повышение, передвиже­ние по службе.

Основной задачей Отдела управления персоналом аэропорта «Печора» является работа по развитию и укреплению кадрового потенциала, созданию сплоченного высокопроизводительного коллектива, каждый член которого умеет работать индивидуально и в команде.

Отдел управления персоналом отвечает за часть, связанную с персоналом, разрабатывает проекты, связанные с руководством и развитием персонала, и обеспечивает их осуществление.

Отдел управления персоналом выполняет :

– обеспечивает отбор персонала, прием и увольнение с работы,

– подготавливает документы для персонала (распоряжения, трудовые договоры, личные дела работников и т.д.), а также списки и отчеты, регистрирует отпуска и больничные листы,

– организует и контролирует мероприятия по технике безопасности и выполняет внутренний надзор за рабочей средой.

Таким образом, работа службы персонала предприятия имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Сегодня главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Таким образом, суть кадровой работы на предприятии состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям» [6; с. 54]. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. Мы считаем, что сегодня в состав кадровой службы необходимо включать специалистов в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалистов в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

3. Гунина, И.Н. Методические и организационные особенности диагностики состояния кадровых ресурсов предприятия [Текст]/ И.Н. Гунина// Организатор производства. – 2009. – Т.41. – №2. – С. 68 – 74.

4. Демина, Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента [Текст]/ Н.В. Демина// Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2008. - №12. – С. 60 – 72.

5. Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера [Текст]. – М.: Экзамен, 1999. – 576 с.

6. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова, А.А., Тарасова, С.Л. Управление персоналом [Текст]: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

7. Кошарная, Г.Б., Мамаева, Л.В. Инновационный кадровый менеджмент [Текст]: учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2006. – 135 с.

8. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

[1] Эргономика - наука о правильной организации человеческой деятельности.