Цифровая трансформация стала одним из ключевых векторов развития бизнеса. Компании из банковской, телекоммуникационной, логистической сфер назначают CDTO (Chief Digital Transformation Officer) и перестраивают процессы с опорой на данные, автоматизацию и сквозные технологии. Однако в строительной отрасли, несмотря на огромный потенциал цифровизации, должность CDTO по-прежнему остаётся редкостью — особенно в частных компаниях, даже с миллиардными оборотами.
Почему так происходит? Что сдерживает появление CDTO в строительном бизнесе? И главное — что нужно изменить, чтобы цифровая повестка стала органичной частью стратегического управления строительной компанией? Попробуем разобраться.
1. Роль CDTO: кто это и зачем он нужен
CDTO, или директор по цифровой трансформации - это не ИТ-директор и не программист. Это человек, который помогает всей компании понять, как использовать современные технологии для роста, экономии и ускорения работы.
CDTO работает не с «железом» и компьютерами, а с изменениями в процессах и людьми. Он помогает перестроить бизнес так, чтобы:
- исключить ручной труд там, где можно автоматизировать,
- собрать данные по всей компании в единую систему,
- повысить прозрачность и управляемость проектов,
- избежать потерь и простоев,
- и в целом — делать больше с меньшими затратами.
Чем CDTO отличается от ИТ-директора?
Например, если строительная компания хочет быстрее запускать проекты, контролировать стройку онлайн и упростить отчётность для подрядчиков — это зона ответственности CDTO. Он соберёт требования, подберёт решение (например, мобильное приложение или цифровую платформу), организует внедрение, обучение и контроль результата.
2. Специфика строительной отрасли: почему цифровизация — это вызов
Строительство — это сложная и многослойная отрасль. Каждый проект уникален: разные площадки, подрядчики, поставщики, материалы, погодные условия. Но есть одна общая черта — всё делается по проектам и всё завязано на людях и бумаге.
Вот несколько причин, почему в строительстве сложно сразу перейти к цифровому управлению:
Проектный характер работы
Каждый объект живёт своей жизнью: сначала его проектируют, потом строят, потом закрывают. Поэтому возникает иллюзия, что «цифровые системы не нужны — всё равно через год стройка закончится». На практике же ошибки повторяются из проекта в проект, потому что нет единой базы знаний и цифровой памяти компании.
Много участников, мало прозрачности
На одном объекте может быть десятки и сотни подрядчиков. Каждый работает по-своему, у каждого — свои таблицы Excel, свои WhatsApp-чаты, своё понимание сроков. Это мешает контролю и приводит к срыву сроков или перерасходу.
Большая часть данных — на бумаге
Журналы, акты, наряды, графики — всё ведётся вручную. Это обусловлено требованиями государства, а также устоявшимися советскими практиками, доказавшими свою эффективность, но при этом такой подход мешает анализу: невозможно быстро понять, где затык, где перерасход, какие риски.
Сильный операционный фокус
В строительстве главное — построить. Всё подчинено задаче «ввести объект в срок». Поэтому ИТ-системы и цифровые проекты воспринимаются как «помеха» или «ненужная сложность». Нет времени и желания думать о будущем, пока не сдан объект.
Низкий уровень цифровой грамотности управленцев
Многие топ-менеджеры — отличные производственники, но не знают, как «работают цифровые технологии», боятся автоматизации или думают, что «это дорого и неэффективно» или является игрушкой и пустой тратой денег. Поэтому даже если идея цифровизации появляется, её редко доводят до реализации.
3. Почему CDTO — редкость в строительстве
При всех ограничениях и сомнениях, изложенных выше, собственники строительных компаний постепенно присматриваются к цифровизации как к инструменту повышения операционной эффективности и снижению себестоимости. Но до решительных шагов по выделению серьезных бюджетов, найму CDTO и перестройке компании доходят немногие. А, если и доходят, то это инициатива чаще всего терпит неудачу. Вот ключевые причины:
Отсутствие системного запроса от бизнеса
Решение о найме CDTO часто выглядит как инициатива «сверху» или «по моде», а не как осознанная потребность. Если профильные замы гендиректора (по производству, по строительству, по экономике) не формулируют запросы на изменения, у CDTO нет реальной опоры. Он превращается в человека «ни о чём и обо всём» — и быстро уходит.
Без зрелого запроса на изменения цифровой трансформации не будет — даже при наличии бюджета.
Непонимание, кого именно нанимать
Рынок CDTO молод. Компании часто не могут сформулировать чёткий профиль кандидата. Кого нанимать — ИТ-директора? Бизнес-консультанта? Руководителя проекта? В итоге берут «крутого, но не по теме» — и снова теряют время.
Ожидания быстрых результатов
Цифровая трансформация — это марафон, а не спринт. Первые ощутимые результаты могут появиться через 1–2 года, а полная перестройка процессов — и через 5 лет. Но если собственник или гендиректор ждут результатов «через квартал», проект обрекается на провал.
Ограниченный бюджет и слабая команда
Даже если CDTO появляется, у него нет команды, нет влияния и нет ресурса на внедрение. Он превращается в советника или координатора ИТ-директора, а не в реального лидера изменений.
Проблема удержания
Даже если удаётся нанять сильного CDTO, удержать его сложно. Причины:
- нет полномочий и поддержки,
- не сформирована «площадка для изменений»,
- отсутствует долгосрочная стратегия,
- попытка «переложить» все цифровые вопросы на одного человека.
4. Что можно изменить: шаги к системной трансформации
Если смотреть честно, проблема не в том, что CDTO нет, а в том, что компания не готова к цифровым изменениям системно. Вот что можно сделать, чтобы изменить ситуацию.
Собственник или генеральный директор должны дать понятный сигнал
Если в компании нет культуры изменений, никто сам ничего не начнёт. Поэтому важно, чтобы главный человек в компании публично озвучил: «Мы идём в цифровую трансформацию, это важно». Без этого всё будет «на уровне инициатив» и «поговорили — забыли».
Обучить топ-менеджеров основам цифровых технологий
Речь не о программировании, а о понимании, как работают:
- сквозные ИТ-системы,
- цифровые двойники,
- мобильные приложения на стройплощадке,
- предиктивная аналитика.
Только тогда замы начнут сами формулировать задачи CDTO. Иначе он останется консультантом, а не партнёром по изменениям.
Переосмыслить роль CDTO
CDTO — не «директор по автоматизации», а архитектор изменений и «переводчик» между бизнесом и технологиями. Он не должен «всё делать сам». Он должен:
- собирать запросы с бизнес-подразделений,
- формулировать проекты и эффекты,
- помогать внедрять и масштабировать.
Важно: CDTO нужен тогда, когда компания готова менять процессы, а не просто закупать софт.
Сформировать понятный бюджет на 3–5 лет
Цифровизация — это не разовая покупка программы. Это:
- команда ИТ- и бизнес-аналитиков,
- обучение персонала,
- адаптация процессов,
- защита данных и кибербезопасность.
Собственник должен понимать масштаб. В крупной строительной компании это может быть 1–3% от оборота. И лучше предусмотреть его заранее, чем «докидывать» потом по ходу дела.
Интегрировать цифровую трансформацию в корпоративную стратегию
Пока цифровизация — это «отдельный проект», она будет проигрывать текущим задачам. Нужно включить ключевые цифровые инициативы в:
- KPI руководителей,
- годовые планы,
- стратегические сессии.
Цифровая трансформация — это не про ИТ. Это про то, как компания будет работать через 5 лет.
5. Выводы и практические рекомендации
Цифровая трансформация в строительстве — это не мода, а вопрос выживания на конкурентном рынке. Однако без системного подхода и сильной роли CDTO любые попытки цифровизации превращаются в дорогостоящие, но малополезные эксперименты.
Вот что важно понять собственнику и топ-менеджерам, прежде чем нанимать CDTO или запускать цифровые проекты:
✅ Не надо «нанимать айтишника», надо менять мышление
CDTO — это не ИТ-директор. Это человек, который соединяет стратегию компании и технологии. Если вы не готовы переосмыслять процессы и структуру компании — не тратьте деньги на «цифру».
✅ Начинайте с малого, но обязательно сверху
Даже пилотный проект должен быть частью большого плана. Поддержка со стороны генерального директора и ключевых заместителей — обязательна. Без неё всё «упрётся в сопротивление».
✅ Вкладывайтесь в людей, а не только в лицензии
Цифровая трансформация — это прежде всего люди, а не софт. Обучение, вовлечение, обратная связь. Это длинный процесс, который требует терпения.
✅ Оценивайте CDTO по изменениям, а не по количеству внедрённых систем
Главный критерий — насколько упростились процессы, сократилось количество ошибок, повысилась управляемость. Цифровизация ради цифровизации — тупиковый путь.
✅ Планируйте горизонт минимум 3–5 лет
Устойчивые цифровые эффекты достигаются только при длительной и последовательной работе. Если вы хотите быстрый результат — начните с автоматизации, а не с трансформации.
Итог:
Строительным компаниям нужен CDTO не потому, что это модно, а потому что иначе невозможно будет расти, снижать издержки и контролировать сложные проекты.
Но прежде чем его нанимать, надо подготовить компанию: стратегически, организационно и культурно.