Контроль и его виды

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Понятие, функции и формы контроля

Глава 2. Этапы контроля

Глава 3. Виды контроля

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей работы - контроль, его виды. Актуальность контроля определяется тем, что он является одной из основных функций менеджмента. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к тре­буемым или желаемым.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любо­го члена коллектива. Контроль неразрывно связан с другими фун­кциями менеджмента - планированием, мотивацией и организацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в моти­вации, и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

В моей работе поставлена такая задача, как раскрытие следующих аспектов контроля: понятие, функции, формы, этапы и виды. В работе была использована литература таких авторов как А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, В.Р. Веснин и др.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ

Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

«Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-то срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченные сроки»[1].

Успешный контроль должен обладать следующими чертами:

· своевременность - нет смысла осуществлять корректирующие воздействия, когда действие закончилось;

· стратегический характер - целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;

· ориентация на результат - важно проконтролировать результат выполненной работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте;

· гибкость - необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации;

· простота - усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;

· экономичность - затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателя­ми, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения наме­ченных целей.

Формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль - получение от каждого хозяйствен­ного подразделения финансовой отчетности по важнейшим эко­номическим показателям деятельности по стандартным формам.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

- в высшем звене управления - центральной службой;

- в производственных отделениях и дочерних компаниях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирма­ми связаны с использованием:

1) автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, свя­занные с корректировкой производственной и сбытовой деятель­ностью в зависимости от изменений условий рынка;

2) современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддержи­вать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне произ­водственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируе­мых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

ГЛАВА 2. ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1) На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. (Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.). К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

2) На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

3) Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).

4) Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные препятствия, в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается им через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

5) Пятый тап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается руководством. Это важный вопрос, так как если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

«Но к этому необходимо относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты»[2].

Вывод: система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

ГЛАВА 3. ВИДЫ КОНТРОЛЯ

Выделяют следующие основные виды контроля:

1) По типу:

· традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

· опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; «по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок»[3];

· предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2) По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.)

3) По объектам, каковыми являются:

· состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых результатов, материальных запасов, целесообразность их использования;

· эффективность производственной деятельности;

· промежуточные и конечные результаты;

· затраты, потери и их виновники;

· достоверность, качество, доступность, полнота информации;

· сроки исполнения принимаемых решений;

· имидж организации;

· сохранение коммерческой тайны и т.д.

4) По субъектам, которые осуществляют процесс контроля администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5) По интенсивности (нормальный или усиленный).

6) По месту осуществления:

· летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка)

· стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7) По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий - исправить положение дел).

8) По методам:

· фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

· документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

· оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9) По стадиям осуществления

· предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

Предварительному контролю подвергаются материальные ресурсы, проверяется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих производственного процесса. Также осуществляется контроль финансовых средств в коммерческих структурах и бюджетном секторе.

· текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и

частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие

воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта.

Текущий контроль в организациях может вестись на разных уровнях. Его может осуществлять непосредственный исполнитель, его руководитель среднего звена или руководитель организации в целом. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.

· заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ошибок. Во-вторых, данный вид контроля позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль также позволяет выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что эффективный контроль предполагает следование определен­ным правилам. Вот некоторые из них:

1) Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их усилия. Кроме того, они должны по­нимать, чем и как они помогают организации в достижении ее целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля не объективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых при процедурах контроля.

2) Если у подчиненного возникает проблема с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить ее с ру­ководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуж­дений разрешать возможные противоречия.

3) При разработке мер контроля важно принимать но внима­ние мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между до­стижением необходимых стандартов и вознаграждением работни­ков. «Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побуди­тельным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудни­ков»8[4]. Легко достижимые стандарты также снижают мотивацию.

4) Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающе­го раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богатин Ю.Б., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 - 391 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби., Проспект, 2004 - 504 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001 - 496 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. -М.: Гардарики, 2002

- 288 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 511 с.

6. Лафта Дж. К. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2004 - 592 с.

7. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 320 с.

8. Общий и специальный менеджмент: учебник/ под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2002 - 568 с.

9. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник - М.: КНОРУС, 2007 - 416 с.

10. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004 - 160 с.

8 Общий и специальный менеджмент: учебник/ под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2002 - с. 114

[1] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004 - с. 377

[2] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004 - с. 374

[3] Общий и специальный менеджмент: учебник/ под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2002 - с. 120