Одно из самых эффективных решений вопроса - участие в федеральных проектах. Так топ-менеджеры ООО «Завод Волга Полимер» успешно прошли программу обучения «Лидеры производительности». В результате удалось не только повысить квалификацию, но и проанализировать производственные и бизнес-процессы, а также разработать «дорожную карту» дальнейшего развития производства. В планах завода – покорение сегмента А (высокомаржинальные клиенты), внедрение «золотой матрицы», повышение общей производительности труда на 30%.
Мы не одни
За четыре года выпускниками трека стали более 9 000 топ-менеджеров из разных регионов России.
Программа «Лидеры производительности» открылась в 2019 году, как часть национального проекта «Производительность труда». Здесь учат проводить диагностику процессов на предприятиях, разрабатывать и модернизировать «дорожные карты» развития.
Общий трек рассчитан на 540 учебных часов. Цель - сформировать у руководителей российских компаний системный подход к повышению эффективности. В фундамент программы эксперты заложили лучшие мировые компетенции, которыми делятся с профессионалами отрасли для сохранения уже имеющегося у предприятий потенциала роста производительности труда.
Сегодня «Лидеров производительности» готовит к новым вызовам рынка Всероссийская академия внешней торговли по заказу Минэкономразвития России. Стать участниками могут только те, кто присоединился к нацпроекту, что ООО Завод Волга Полимер и сделал в 2024 году, получив возможность для дальнейшего обучения и развития своих сотрудников.
Всего предприятий с адресной поддержкой в РФ, – 6931, доля предприятий, достигших целевого роста ПТ - 67%.
Участие в национальном проекте помогает бизнесу вслед за производительностью труда увеличить и доходы. С 2019 по 2021 год более 2300 предприятий нарастили добавленную стоимость на 383 млрд. рублей, показав 24% рост производительности труда (что на 5% выше показателя предприятий, не участвующих в нацпроекте).
Все не так просто. Какими были критерии отбора участников:
- Участие в нацпроекте «Производительность труда»
- Среднее профессиональное или высшее образование
- Готовность к очному обучению
- Проектная заявка от предприятия
- Соответствие требований уровню должности
Чему обучались и научились:
- Комплексно оценивать предприятие с точки зрения его эффективности и находить точки роста для системного повышения производительности труда
- Внедрять изменения на предприятии и эффективно управлять сотрудниками, в том числе в условиях удаленной работы
- Находить новые решения, ниши, продукты, услуги и драйверы роста для сохранения и усиления конкурентных преимуществ при выходе из кризиса и в условиях стабильности
- Объективно анализировать сильные стороны предприятия и возможности для роста производительности
- Сохранять бизнес и ключевых клиентов при высокой динамике изменений
Этапы проекта – трек, по которому мы прошли и пришли к новым решениям
- Сбор информации и диагностика текущей ситуации на предприятии
- Анализ проблемного поля. Постановка цели
- Анализ проблемного поля. Постановка цели
- Разработка Дорожной карты
- Работа с рисками
- Защита проектной работы
Итог обучения – защита учебных проектов. Перед нашими сотрудниками стояла задача устранить все обнаруженные барьеры для роста производительности.
Каждая компания приходит на программу со своей болью: зависимость от основного заказчика, потеря клиентов, срывы сроков производства, высокая доля брака, нехватка мощностей, постоянная текучка и многое другое. Сегодня в связи с трансформацией рынков компании сталкиваются с новыми проблемами и вызовами. И проектное решение – лучший инструмент – волшебная «кнопка», нажав которую предприятие перезапускает процессы и выходит на новый виток роста производительности в текущих условиях, невзирая на ограничения.
От проблемы – к решению: на что обратили внимание мы
Прибыль на человека и рентабельность оказались в два раза ниже отраслевой. Чтобы избежать оптимизаций, поставили цель - увеличить выручку на 70%.
Что еще держим в фокусе:
- Улучшение бизнес-процессов;
- Эффективное использование трудовых ресурсов;
- Вовлеченность персонала;
- Наращивание компетенций специалистов отделов продаж и отдела закупок, руководства для принятия управленческих решений;
- Сезонность;
- Недостаточная маржинальность (высокая себестоимость продукции);
- Модернизация системы KPI (производственных и офисных сотрудников)
- Учет всех факторов: корпоративной культуры, микроклимата в команде, уровень заработной платы, система обучения, адаптации, инновации.
Татьяна Вяткина, коммерческий директор ООО «Завод Волга Полимер»
«На старте образовательной программы мы решили пойти прямо в отделы: общались с менеджерами, со специалистами, технологами, мастерами, грузчиками.
Первое, о чем спросили, – что вам в работе кажется неудобным, долгим, сложным, неэффективным? И получили обратную связь. Этот этап показал то, насколько открыты наши сотрудники к такому диалогу, насколько им важен каждый элемент их рабочего процесса, готовность менять и меняться, быть с нами в контакте. Это очень ценно.
Общая командная открытость, как и вовлеченность, превзошла все наши ожидания. Собранный материал - более 250 ответов, которые мы потом систематизировали по типу жалоб. Были и те, которые упоминались у целой группы сотрудников».
Жалоба – НЕ ПРОБЛЕМА! Это факт.
Жалобу нельзя решить.
Решать можно только проблему!
Важно: «Мы не просто собрали жалобы, а «переформатироватировали» их в решаемые проблемы. Жалобу мы трансформировали через понимание текущего состояния – то, что уже есть (на что можно пожаловаться), и целевое – то, как должно быть (как мы хотим). И наша задача – найти выход из текущего в целевое – построить дорожную карту с готовыми решениями. Наглядный пример: у нас низкая выработка на линиях, это – жалоба, а проблема – текущая выработка на линиях меньше плановой на 20%, что ведет к убыткам – 30 тысяч рублей за смену. На входе – жалоба, на выходе – оцифрованная проблема с реальным показателем, и с ней можно работать, повышая или снижая показатель через принятие определенных мер в зависимости от цели!»
По методологии программы «Лидеры производительности» мы отобрали самые важные проблемы в каждом драйвере, решения которых позволят достичь высокой производительности труда в ООО «Завод Волга Полимер».
Производственный драйвер
Егор Капустин, заместитель директора по производственным вопросам
«Наша главная задача – повышение уровня качества, которое необходимо для привлечения и удержания сегмента А. Кроме того, увеличить оборачиваемость на складе, сократить число рекламаций и переходов на производственных линиях.
Что будем делать?
Стандартизировать производственные процессы (5С, ТРМ, стандарт работы оператора и т.д.) с целью повышения качества, необходимого для сегмента А.
Внедрять «золотую матрицу», ориентированную на удовлетворение потребностей сегмента А, очищенную от артикулов С и ОПТ клиентов
Создавать новые технологические рецептуры для стабильности качества и сокращения количества рекламаций у клиентов сегмента А.»
Кадровый драйвер
Юлия Маленёва, HR-директор
«Нам предстоит разработать иную организационную структуру отдела продаж с выделением новых функций для более эффективной работы с клиентами А сегмента».
Ключевые задачи HR в проекте:
• Снижение коэффициента текучести кадров
• Разработка инновационной программы, нацеленной на повышение эффективности работы с клиентами А сегмента
• Повышение компетенций сотрудников для работы с клиентами А сегмента
• Правильное выполнение задач, соблюдение дедлайнов, экономия ресурсов, повышение продуктивности и коммерческих показателей бизнеса, рост прибыли
Коммерческий драйвер
Алексей Бурматов, руководитель Клиентского Отдела
Наш локус контроля - разработка адаптивной под каждый сегмент клиентов модели ценообразования и ценоприменения. Кроме того, нам предстоит автоматизировать работу с клиентами С и Б сегмента, для переключения основных сил на покорение сегмента А.
По словам наших сотрудников, участие в проекте дало импульс всему предприятию для мощного разворота в сторону повышения производительности труда. Как отметила коммерческий директор Татьяна Вяткина, такая «встряска» и, вместе с тем, «перезагрузка» станет толчком для запуска и поддержки бесконечного процесса непрерывных улучшений на производстве.
«Мы всегда были и останемся сторонниками непрерывных улучшений и эффективных решений. И повышение уровня производительности труда – одно из них. Хочется, чтобы мы в каждом рабочем дне видели не только ряд текущих задач, но и новую возможность. И каждый раз, приходя на рабочее место, включаться в этот день – подумать, как я могу свой процесс сегодня сделать эффективнее, чем вчера. Так появляются новые смыслы, а с ними и силы для технологического творчества, самореализации и профессиональных побед. И вновь обращаясь к той самой системе 5s - пять лет непрерывных улучшений. Она не про определенный срок. Она про всю жизнь».