Эта статья основана на опыте автора в сфере энергетики и рассматривает некоторые рекомендации по эффективному управлению проектами EPC с точки зрения владельца.
Ключи к успешному выполнению крупного проекта
1. ВВЕДЕНИЕ
Чтобы любой проект увенчался успехом, необходимо последовательно применять набор эффективных процессов и инструментов управления проектами. Такое применение начинается на самом раннем этапе проекта, когда рассматриваются концепция проекта и устав проекта. Эти инструменты можно применять в любом проекте, независимо от его масштаба (капитальные затраты, количество необходимых человеческих и технических ресурсов), сложности (технологическая, промышленная, коммерческая, инфраструктурная), критических факторов успеха, сроков (графика) и структуры управления (частный сектор, государство).
1.1 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ УСПЕШНЫМ?
Многие организации определяют успех проекта как его завершение в рамках утверждённых затрат и сроков. Это самое примитивное определение, какое только можно придумать, и оно не является хорошим показателем успеха проекта, если капитальные затраты и сроки проекта включают в себя большие непредвиденные расходы, которые просто маскируют неэффективность реализации проекта.
Это узкое определение не охватывает аспекты охраны труда, безопасности и окружающей среды (HSSE), в частности, реализацию проекта, соответствующего требованиям безопасности. Также не учитываются очень важные аспекты реализации проекта без инженерных (или других) доработок (устранения дефектов). Еще одна недостающая цель в случае с технологическим предприятием заключается в том, что проект должен соответствовать всем показателям, указанным в пунктах о проверке производительности в контракте EPC, и после успешного ввода в эксплуатацию поддерживать целевой уровень надежности предприятия во время коммерческой эксплуатации. Также следует учитывать, достиг ли проект желаемого уровня передачи технологий, была ли передана проектная документация таким образом, чтобы ее можно было легко использовать в процессе эксплуатации, и, что очень важно для завода, построенного на месте заброшенного, было ли эффективно налажено взаимодействие с операционным персоналом и не возникало ли незапланированных сбоев в работе завода. На концептуальном этапе проекта важно, чтобы руководство проекта и руководство заказчика пришли к согласию относительно показателей, по которым будет определяться успешность проекта, поскольку именно по согласованным показателям будет оцениваться успешность проекта.
В последние годы сложился консенсус в отношении того, что знания / опыт управления проектами, навыки, инструменты и методы - все это необходимо для успешного выполнения проекта. Управление проектами всегда практиковалось неформально, но в середине 20 века оно начало оформляться в отдельную профессию. В “Руководстве по своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) Института управления проектами (PMI)” определены его повторяющиеся элементы, отмечено, что процессы управления проектами делятся на пять (5) групп:
Инициирующий
Планирование
Исполняющий
Мониторинг и Контроль
Закрытие
Знания в области управления проектами обычно сосредоточены в десяти (10) основных областях а именно.
Интеграция (Управление взаимодействием с другими заинтересованными сторонами)
Стоимость
Человеческие ресурсы
Управление заинтересованными сторонами
Область применения
Качество
Расписание
Закупки
Идентификация рисков (как правило, включается HSSE)
Коммуникации
Эта статья основана на опыте автора в энергетическом секторе и рассматривает некоторые рекомендации по эффективному управлению проектами EPC с точки зрения владельца. Существует одно общее требование: весь процесс реализации проекта — от начала до завершения и закрытия — должен соответствовать строгому процессу, который гарантирует, что необходимое количество авансовых платежей (FEL) будет внесено до — и фактически является условием для — санкционирования проекта. FEL — это процесс концептуальной разработки проектов в обрабатывающей промышленности, который также может называться предварительным проектным планированием (PPP), предварительным инженерным проектированием (FEED), технико-экономическим обоснованием, концептуальным планированием, программированием/схематическим проектированием или ранним проектным планированием.
Основные компоненты процесса «этап-ворота», применяемого в управлении проектами, описаны, обсуждены и, при необходимости, дополнены. В процессе «этап-ворота» есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и переход от одного этапа к следующему возможен только с одобрения «хранителя ворот», которым может быть физическое лицо или комитет.
2. ИНИЦИАЦИЯ И ЭТАПЫ ПРОЕКТА
Выбор способного руководителя/директора проекта, формирование эффективной команды руководителей проекта и внедрение процесса контроля этапов, с помощью которого будет управляться жизненный цикл проекта, — это ключевые шаги для успешного запуска проекта.
2.1 НАЗНАЧИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА / DIRECTOR
Руководитель/директор проекта должен обладать необходимым опытом управления проектами такого типа, который рассматривается/разрабатывается. Знание проблем и уроков, извлечённых из аналогичных проектов, является ключевым требованием и позволяет тщательно изучить реестр рисков проекта и стратегии по снижению выявленных рисков. Руководитель/директор проекта является ответственным лицом (SPA), на которого возложена ответственность за общую реализацию проекта в соответствии с критериями, установленными заказчиком, и в соответствии с тщательным процессом инициирования, разработки, реализации и завершения проекта. SPA берёт на себя ответственность за состав руководящей группы, выбранной для реализации проекта.
Некоторые факторы, которые должны учитываться при выборе руководителя/директора проекта, включают, помимо прочего, следующее:
2.1.1 Доказанные Лидерские качества
SPA обеспечивает функционирование руководящей группы как единой команды, эффективно используя разнообразие в любой форме, в которой оно существует, способствует согласованности целей и обязательств внутри команды и личным примером демонстрирует лидерство в таких важных областях, как драйверы HSSE. SPA отвечает за разработку общего плана проекта и управление эффективностью работы каждого члена команды, устанавливая соответствующие драйверы эффективности в ходе индивидуальных консультаций с ними и, кроме того, стимулируя команду к достижению высочайшего уровня личных и коллективных стандартов эффективности.
2.1.2 Тип проекта
Является ли проект новым или модернизированным? Для проекта, связанного с модернизацией, критически важным фактором успеха является эффективное взаимодействие между командой, выполняющей проект, и операционной командой. Очень часто для подключения к действующим объектам требуется приостановить работу предприятия. Разумеется, ввод в эксплуатацию не может быть успешным, если не обеспечивается бесперебойная и тесная координация ввода в эксплуатацию с работой предприятия.
Каковы предполагаемые капитальные затраты? Проектом стоимостью 2 миллиарда долларов, скорее всего, будет лучше управлять тот, кто привык к таким крупным капитальным затратам, а не тот, чья максимальная ответственность за капитальные затраты составляет 10 миллионов долларов.
2.1.3 Местоположение проекта
Например, для работы в развивающихся странах требуется опыт ведения бизнеса в условиях, которые зачастую сильно отличаются от тех, что существуют в развитых странах. Простой пример: для успешного проекта в развивающейся стране важно понимать важность Закона о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA) и учитывать его при составлении устава проекта.
Ещё одним важным фактором при реализации проектов в странах с развивающейся экономикой, таких как страны Африки, где были обнаружены значительные запасы углеводородов, является знакомство с политикой принимающей страны в отношении закупок и местного содержания.
Руководитель/директор проекта должен понимать важность процесса согласования с правительством принимающей страны, в том числе различных этапов и общих сроков согласования, поскольку они могут существенно повлиять на график проекта, а непонимание этих элементов неизбежно приводит к задержкам, сбоям и спорам.
Также важно иметь чёткое представление о наличии квалифицированных местных кадров, оборудования, мастерских и т. д. для поддержки реализации проекта.
2.1.4 Внутреннее и внешнее управление проектами
Передаёт ли владелец проекта на аутсорсинг подрядчику EPC общее управление проектом на условиях «под ключ» (LSTK)? Будет ли независимый консультант по управлению проектом (PMC) выполнять все функции по управлению проектом? В каждой из вышеперечисленных договорных структур опыт руководителя проекта со стороны владельца должен быть соответствующим.
2.1.5 Опыт управления проектами
Команда заказчика должна обладать опытом в области управления проектами, чтобы обеспечить надлежащее измерение, отслеживание, отчетность и контроль графика, управления изменениями, оценки стоимости и элементов затрат в рамках проекта. В зависимости от типа контракта, т. е. единовременного «под ключ», с фиксированной ценой, с ценой за единицу продукции или с возмещением затрат, следует использовать ключевые положения строительных контрактов, чтобы обеспечить надлежащее распределение выявленных рисков проекта между сторонами, способными лучше всего контролировать эти риски. Например, в контракте заказчика могут быть пункты, которые не предусматривают возмещение ущерба в случае типичных задержек, таких как изменение условий на объекте, задержки в процессе согласования, неблагоприятные погодные условия и т. д. Типы отчётов о трудозатратах и расходах, которые подрядчик должен предоставлять заказчику на периодической основе (обычно ежемесячно), различаются в зависимости от типа контракта. Отчёты о производительности труда также зависят от типа используемого контракта. Заказчику также необходим персонал, знакомый с программным обеспечением для планирования, которое будет использоваться подрядчиком для разработки, обновления и контроля графика CPM.
2.1.6 Опыт в предотвращении и разрешении договорных споров
Задержки, сбои и изменения (например, технические изменения, возникшие в результате некачественной работы на этапах Pre-FEED и FEED, анализа рисков и эксплуатационных характеристик (HAZOP), экспертных оценок и строительства, в том числе непредвиденные обстоятельства, возникшие во время строительства на объекте) трудно предвидеть, но опытный руководитель/директор проекта и надёжная команда руководителей проекта могут предвидеть многие задержки и, следовательно, в той мере, в какой они выявляются заранее, стратегии по их устранению могут быть отражены в контрактных документах и в надлежащем уровне предварительного планирования.
2.2 СОЗДАНИЕ РУКОВОДЯЩЕЙ ГРУППЫ ПРОЕКТА
Создание группы руководителей проекта является обязанностью руководителя/директора проекта в соответствии с полномочиями, предоставленными ему руководством заказчика. Члены группы должны быть отобраны в соответствии с разработанной структурой руководства проектом.
В проекте без PMC руководитель/директор проекта и группа руководителей проекта берут на себя полную ответственность за традиционную роль PMC, которая обычно применяется в большинстве проектов. Руководитель/директор проекта обычно отчитывается перед комитетом по надзору за проектом или спонсором проекта. Все действия выполняются этой группой, включая непосредственное управление этапами Pre-FEED, FEED, EPC, передачей проекта и завершением проекта.
Одним из вариантов описанной выше и других последующих структур является назначение менеджера по контролю проекта, который будет напрямую отвечать за деятельность руководителей различных отделов (HSSE, QA/QC и т. д.) и координировать их работу для составления ежемесячного отчёта о проделанной работе.
В случае, если владелец проекта передает функции управления проектом на аутсорсинг PMC или подрядчику EPC, у руководителя/директора проекта может не быть руководящей группы, и он должен будет выступать в качестве представителя владельца проекта в дополнение к ответственности за реализацию проекта в целом. Типичная структура этой модели показана на рисунке 2 ниже:
В проектах, реализуемых в развивающихся странах, есть несколько примеров, когда владелец проекта полностью перекладывает ответственность за успешную реализацию проекта на PMC, несмотря на наличие руководителя проекта из числа менеджеров владельца. В таких ситуациях руководитель проекта является в значительной степени номинальным лицом, если он или она не обладают необходимым опытом для эффективного управления крупным проектом стоимостью в несколько миллиардов долларов. Этот пример сопряжён с серьёзными проблемами, поскольку результаты проекта в таких критически важных областях, как выбор оборудования, обеспечение/контроль качества (QA/QC), охрана труда и техника безопасности, документация по передаче проекта, обучение, ввод в эксплуатацию/запуск и завершение проекта, зависят от приверженности PMC самым высоким стандартам управления проектами.
По опыту автора, это не является чем-то необычным для проектов, реализуемых в странах с развивающейся углеводородной экономикой, и в каждом случае это оказывало пагубное влияние на деятельность после передачи проекта. Также были случаи, когда проект не обеспечивал значимую передачу технологий местным ресурсам, особенно на инженерном уровне. Другими словами, не соблюдались требования к локальному содержанию (или ожиданиям заказчика).
2.3 Определите процесс, с помощью которого будет осуществляться управление жизненным циклом проекта
Руководитель/директор проекта со стороны заказчика отвечает за выбор процесса управления жизненным циклом проекта, который, как правило, утверждается комитетом по надзору за проектом со стороны заказчика или спонсором проекта. Общепризнано, что подход Stage Gate, если он применяется с необходимой строгостью, обеспечивает успешное выполнение проекта.
В процессе поэтапного контроля есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и проект может перейти с одного этапа на следующий только с одобрения «контролёра», которым может быть физическое лицо или комитет. Выбор контролёров для каждого этапа является критически важным фактором успеха процесса поэтапного контроля для успешной реализации проекта.
Зачем нужен процесс Stage Gate? Причин может быть много, но, по мнению автора, этот подход к управлению проектами очень полезен, потому что процесс Stage Gate:
Это проверенный подход;
Позволяет сократить расходы и сроки на 10 процентов и потенциально больше в зависимости от конкретной отрасли;
При эффективном применении сводится к минимуму вероятность предъявления претензий по задержкам и сбоям в работе;
Основан на принципах других признанных систем качества, таких как PDCA (Plan‑Do-Check-Act — «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»), ISO 9000, «Шесть сигм»;
Обеспечивает единый язык и структуру, которые позволяют систематически управлять проектом на протяжении всего его жизненного цикла;
Применимо к любому проекту, но для крупных и сложных проектов (т. е. крупных капитальных затрат, высокотехнологичных проектов, проектов на старых месторождениях на крупных нефтехимических предприятиях, морских нефтегазовых проектов и т. д.) потребуется более сложное применение принципов поэтапного процесса;
Обеспечивает полное выполнение всех работ на одном этапе в соответствии с согласованным стандартом, прежде чем проект перейдёт на следующий этап;
Разрабатывает подробный план предварительной загрузки (FEL), который необходим для успешной реализации проекта, т. е. планирования работы и выполнения плана;
Определяет ключевые роли в проекте, например, ответственного за каждый этап, руководителя/директора проекта, руководящую группу проекта;
Определяет План проекта и экономическое Обоснование;
Управляет Заинтересованными Сторонами;
Обеспечивает эффективную передачу проекта, уделяя особое внимание документации по передаче проекта;
Фиксирует извлеченные уроки; и
Публикует отчёт об анализе инвестиций в проект (PIA), в котором фиксируются достижения проекта по сравнению с заранее согласованными показателями.
Хотя количество этапов и связанных с ними действий в управлении жизненным циклом проекта может варьироваться в зависимости от типа и размера проекта, по сути, следует учитывать как минимум пять (5) этапов, а именно:
Оценить
Выберите
Определить
Выполнить
Работать
Ключевым аспектом такого процесса является обеспечение непосредственного участия/консультаций с соответствующими заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла проекта.
С самого начала в проект вовлекается оперативный персонал, что имеет первостепенное значение для проектов «с нуля», но также очень важно для проектов «с нуля». Следует отметить роль координатора, которая более важна на ранних этапах проекта вплоть до его утверждения, а затем снижается, но сохраняется до конца. Проектная команда задействована до самого конца проекта, поскольку передача проекта и закрытие являются приоритетными задачами.
Выберите правильный проект (Стадия оценки/Выбора)
Правильно разработать проект (Определить стадию)
Правильное выполнение проекта (стадия выполнения)
Приняв и следуя принципам подхода «этапных ворот», вы сможете обеспечить необходимую начальную загрузку (FEL), которая позволит эффективно разрабатывать проект с небольшими затратами вплоть до утверждения проекта. На рисунке 6 показана исключительная важность FEL на ранних этапах проекта. И наоборот, капитальные затраты на проект значительно увеличиваются после утверждения, когда проект находится на этапе EPC или реализации.
Наборы действий на каждом из вышеперечисленных Этапов более подробно описаны ниже:
2.3.1 Стадия оценки или разработки концепции
При запуске проекта будут определены факторы, влияющие на ценность. Например, в рамках одного крупного проекта в компании, занимающейся добычей углеводородов, было принято решение сделать основным фактором, влияющим на ценность, разработку «зелёного» проекта.
На этом этапе рассматриваются и оцениваются несколько вариантов проекта с использованием технических и коммерческих критериев, а также с учётом всех рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Ответственный за этап оценки напрямую контролирует концепции, выбранные для оценки на этапе оценки, которые должны соответствовать техническим и коммерчески жизнеспособным концепциям/вариантам с наивысшими стандартами HSSE, которым отдается соответствующий приоритет. Могут потребоваться специальные разрешения регулирующих органов (правительства) Такие организации, как CEC (Сертификат соответствия экологическим требованиям), в некоторых юрисдикциях могут выдавать сертификат в течение 6–8 месяцев.
Руководитель/директор проекта также будет иметь право запрашивать междисциплинарную помощь из других подразделений организации-заказчика.
На этапе оценки будет указано, является ли проект «зеленым полем» или «коричневым полем», поскольку в каждом из них есть свои особенности, например, в «коричневом поле» особое внимание уделяется управлению взаимодействием между проектом и операционной деятельностью, а также, возможно, требуется меньше исследований почвы, если геологическое картирование проводилось на участке во время первоначального строительства завода.
Внедрение VIP-практик (практик повышения ценности); одним из примеров VIP-практики в проекте по производству СПГ может быть установление целевого показателя выбросов CO2, обычно выражаемого в тоннах CO2/тонну СПГ. Как правило, чем ниже целевой показатель, тем выше капитальные затраты, но в некоторых юрисдикциях более низкий целевой показатель может иметь большое значение;
Разработка Планов обеспечения качества проекта;
Создание предварительного реестра рисков. Особое внимание следует уделить управлению взаимодействием с операционным отделом;
Полевая проверка готовых P&ID, однолинейных электрических схем, изометрических схем трубопроводов, общих компоновочных чертежей (GA), логики системы управления, управления сигнализацией и т. д.;
Интеграция работ по техническому обслуживанию (TAR) с потенциальными связями с проектом;
Анализ существующих контрольно-измерительных систем;
Разработка планов управления материалами и пересмотр уровней складских запасов — точек повторного заказа/оптимальных объёмов заказа (ROPs/EOQs);
Проверка и тестирование существующего оборудования. Если этого не сделать, это может привести к нежелательным сюрпризам во время строительных работ, что может повлечь за собой не только увеличение затрат, но и срыв сроков и крупные претензии, связанные с упущенной выгодой (т. е. потерей производства);
Интеграция поставки конструкторской документации со строительством. Определение критически важных элементов инженерного анализа, например, HAZOP, HAZID; и
Оценка технических характеристик существующего оборудования для определения возможности приобретения аналогичного оборудования.
Независимо от того, идёт ли речь о «зелёных» или «коричневых» полях, руководству проекта следует рассмотреть возможность привлечения к работе экспертных компаний или консультантов, которые специализируются на оценке степени FEL в рамках проекта. Как правило, механизмы оценки планов обеспечения качества (QA) проекта представляют собой набор входных/управляющих параметров проекта, разработанных в результате исследований, проведённых консультантом/компанией, и применённых в широком спектре проектов на протяжении многих лет, что привело к созданию очень значительной базы данных.
Планы обеспечения качества будут оцениваться в следующих ключевых областях:
Статус предварительной загрузки: это позволяет определить индекс FEL проекта, который обычно отображается в виде шкалы, сравнивающей индекс FEL лучшего в своём классе с худшим в своём классе, что позволяет руководству проекта понять, насколько его индекс FEL отличается от других.
Уровень применения Практик повышения ценности;
Применение опыта, полученного в ходе аналогичных проектов по всему миру. После запуска крупного нефтехимического проекта произошла авария на трубопроводе, которая привела к тому, что завод не работал почти два (2) года, что привело к убыткам на миллиарды долларов. Впоследствии выяснилось, что основной причиной стала неучёт одного из критериев проектирования. Проведение всестороннего совещания по извлечённым урокам перед инженерным проектированием с участием опытных профильных экспертов позволило бы выявить необходимость применения конкретного критерия, который был упущен из виду;
Текущее состояние Проектной команды (индекс развития команды); и
Проектная группа планирует элементы управления проектом (индекс контроля проекта).
В дополнение к этим показателям, отражающим вклад проекта, будет изучено, как проект будет управлять внедрением новых технологий и как будет происходить их передача в операционную группу. Также будет тщательно изучена предлагаемая стратегия заключения контрактов, чтобы выявить слабые места, требующие дальнейшего анализа и изменений.
На этом этапе целесообразно провести сравнительный анализ аналогичных проектов, чтобы получить дополнительные или уточнённые критерии оценки, которые помогут выбрать предпочтительную концепцию или вариант проекта. Результатом этого этапа является небольшое количество отобранных концепций или вариантов из числа концепций/вариантов, вошедших в короткий список, которые наилучшим образом соответствуют критериям оценки. Процесс оценки подробно описан в пакете поддержки принятия решений на этапе оценки (DSP), который направляется руководителю проекта для рассмотрения и комментариев.
Оценка на этапе разработки будет включать, среди прочего, следующее:
Ряд концепций/вариантов для дальнейшего анализа на следующем этапе (выберите);
Предлагаемый Устав Проекта;
Предлагаемая Организационная Структура Проекта;
Бизнес-кейс;
Движущие силы проекта;
Обеспечение качества / Планы Контроля Качества;
Анализ конкурирующих технологий;
План передачи технологии;
Предварительный план выполнения проекта (PEP), включая Стратегию заключения контрактов;
Определение ключевых превентивных мер для минимизации договорных споров, в том числе с привлечением опытных специалистов по предотвращению претензий;
Предварительные контракты на различные работы, предназначенные для этапа отбора, например, предварительные семинары, VIP-семинары/семинары по извлечению уроков;
Оценка капитальных затрат класса 4;
Основной график проекта 1-го уровня (PMS), демонстрирующий эффективную интеграцию различных видов деятельности (например, подрядчика, проектной группы, заказчика), подготовленный с помощью стандартного программного обеспечения для планирования — используемого в международных проектах, — что способствует эффективному мониторингу хода проекта и анализу претензий по проекту, возникающих в результате споров по контракту;
Предварительный реестр рисков проекта с тщательно проработанными стратегиями снижения рисков и планами обеспечения качества;
Предварительная финансовая модель, показывающая базовый вариант, нижний вариант и верхний вариант для каждого варианта, и которая должна быть построена для облегчения простого переключения входных параметров, чтобы мгновенно показать их влияние на рентабельность инвестиций в проект;
Чтобы обеспечить эффективное вовлечение всех заинтересованных сторон, руководитель проекта должен составить план коммуникаций, который обычно содержит такие важные элементы, как:
Вовлечение сообщества, находящегося на линии ограждения
Правовые и нормативные требования
Любые процессы местного управления, характерные для конкретного объекта или региона, такие как трудовая политика, особые процедурные требования
Политика Владельца в области коммуникаций
Обеспечьте защиту бренда владельца, то есть его репутации
Планы по снижению рисков
Применимые стандарты, которые будут использоваться в различных аспектах работы над проектом, например, ANSI, API, NFPA, ISO 9000, ISO 14000 и т. д.
План HSSE
Принципы закупок: это особенно важно в развивающихся странах, где местное производство имеет большое значение для принимающей страны
В операционной компании заранее предупредите, что для поддержки проекта в течение всего его жизненного цикла потребуются человеческие ресурсы, особенно для обеспечения координации проекта по освоению заброшенных месторождений.
Привратник может принять любое из следующих решений:
Позвольте проекту перейти к следующему этапу;
Приостановите выполнение проекта;
Завершить проект; или
Пройдите текущий этап, т. е. отправьте DSP этапа оценки обратно руководителю проекта для внесения изменений, которые он/она считает необходимыми для улучшения пакета и бизнес-кейса.
В конечном счете, для перехода к следующему Этапу требуется одобрение Привратника.
2.3.2 Выбор этапа
На этапе «Выбор» концепции/варианты, разработанные и одобренные на этапе 1 (этап «Оценка»), рассматриваются в гораздо более, чтобы выбрать одну концепцию/вариант, которая пройдёт этап «Выбор» и перейдёт на этап «Определение».
Как правило, на этапе выбора проводится тщательное изучение всех элементов, описанных на этапе оценки, но, кроме того, подробно рассматриваются бизнес-цели проекта, его видение и миссия, а также окончательный выбор драйверов проекта.
На этапе выбора DSP по сути определяет предпочтительную концепцию/вариант, которые будут дополнительно детализированы и разработаны для утверждения проекта на этапе определения.
В основном, мероприятия на этапе Выбора включают в себя:
Доработать Устав проекта;
Обновление плана выполнения проекта (PEP);
Дальнейшее совершенствование (т. е., почти 100-процентное заполнение) общего реестра рисков проекта и, как следствие, выявление десяти основных рисков и стратегий их устранения. Некоторые владельцы хотят, чтобы это отображалось в виде матрицы рисков проекта, доступной владельцу онлайн;
Разработайте подробный план управления рисками, в котором будет описан процесс мониторинга, внедрения и обратной связи для эффективного управления выявленными рисками;
Подробный (специализированный) обзор уроков, извлечённых из аналогичных проектов, которые необходимо учитывать на ранних этапах проектирования;
Выберите окончательные варианты VIP-решений. В некоторых проектах с точки зрения затрат и доступности экспертов более эффективно провести семинар для окончательного выбора драйверов на основе извлеченных уроков и вариантов VIP-решений, которые будут применяться на протяжении всего жизненного цикла проекта;
Выберите технологию. Также следует учитывать, как технология будет интегрирована в существующие производственные предприятия в случае «старых» проектов или, в случае «новых» проектов, как выбор технологии повлияет на требования к обучению, проектной документации и передаче проекта;
Разработать Реестр гарантий;
Если проект «Браунфилд» является частью интеграции проекта в производственную деятельность, то в рамках процедуры управления изменениями (MOC) требуется проведение изменений. В течение нескольких лет технология перешла на электронный MOC, что упрощает управление процессом. MOC необходим для того, чтобы производственная группа могла эффективно планировать ввод в эксплуатацию, запуск и коммерческую деятельность нового (или дополнительного) завода, например, для анализа численности персонала, управления складом, новых технологий;
Разработка Стратегии заключения контрактов (включая местное содержание);
Четко определите стратегию подготовки к вводу в эксплуатацию и ввода в эксплуатацию, включая обучение и передачу документации;
Подготовьте пакет предварительных предложений (ITB), подайте заявку, оцените и выберите победителя, а затем проведите предварительные работы для подготовки базового инженерного пакета (BEP), который будет определять объем работ FEED на следующем этапе (определение). Выбор технологии для нефтехимического завода будет завершен на этапе предварительных работ.
Подготовьте оценку капитальных затрат класса 3 (+/- 30%);
Обновите Финансовую модель, чтобы отразить более точные оценки класса 3;
Определите долгосрочные закупки; подготовьте заявки на закупку и получите предварительную информацию о стоимости и графике поставок от основных поставщиков оборудования. Эта информация используется для оценки капитальных затрат на этапе выбора класса 3 и в основном графике проекта уровня 2 (PMS);
Составьте PMS 2-го уровня, в котором проект в целом будет разбит на основные компоненты и будет включать информацию 1-го уровня, расширенную для отображения деятельности по областям или основным видам капитального оборудования. Очень важно, чтобы в графике 2-го уровня был показан критический путь проекта, а также субкритические пути проекта. Для составления отчёта о графике, который будет представлен вместе с PMS 2-го уровня, необходимо воспользоваться услугами независимого эксперта-аналитика по составлению графиков. Такой эксперт должен провести тщательную проверку выявленных критических и субкритических путей проекта, а также логики, используемой при составлении графика. Такая тщательная проверка является ценным вкладом в выявление рисков проекта и управление ими, а также в обеспечение общей успешности проекта.
Проведите анализ методом Монте-Карло для оценки класса 3 и PMS уровня 2, чтобы убедиться, что структура затрат соответствует целям и что учтены необходимые непредвиденные расходы и задержки в графике;
Для проекта «Браунфилд» подготовьте план управления интерфейсами совместно с представителями эксплуатационных служб, чтобы оптимизировать любые возможные действия по управлению рисками для упрощения подключения к проекту;
Подготовьте ITB для FEED Scope; составьте список квалифицированных потенциальных подрядчиков EPC;
Определите Основные этапы проекта;
Подготовьте пакеты закупок на основе ожидаемого выбора оборудования из предварительного списка. Это станет важным вкладом в смету расходов и графики выполнения работ;
Подготовьте предварительную структуру разбивки работ (WBS), которая будет включена в предварительный PEP; и
Подготовьте Предварительный План передачи проектной документации.
В конце этапа «Выбор» контролер не одобрит переход проекта на следующий этап («Определение»), если не убедится, что работа на этапе «Выбор» и результаты этапа «Выбор» полностью соответствуют критериям этапа «Выбор».
2.3.3 Определение стадии
Основное внимание на этапе определения уделяется завершению различных видов работ, выполненных на этапе выбора, и оформлению всей документации, необходимой для утверждения проекта.
Основными наборами действий на этом этапе определения являются:
После завершения FEED запросите у производителей оборудования информацию о стоимости и сроках поставки. Обновленные предложения должны быть готовы к выходу на рынок, чтобы в случае принятия решения о размещении заказов на товары длительного производства после введения санкций эти заказы можно было бы немедленно разместить. Пересмотренные предложения по стоимости и срокам поставки оборудования станут важным вкладом в общую стоимость проекта и основной график;
Разработайте ITB для работ EPC, которые будут выполняться на следующем (этапе выполнения). Если у заказчика нет квалифицированного персонала для объективной оценки, следует привлечь независимую авторитетную компанию по управлению проектами и консультированию по претензиям с соответствующим уровнем подготовки контрактов EPC и опытом анализа и управления претензиями, чтобы она рассмотрела предлагаемый ITB и типовой контракт EPC и убедилась, что эти важные документы содержат соответствующие формулировки/оговорки, необходимые для минимизации количества изменений и потенциальных претензий, связанных с задержками и сбоями. Если этот этап комплексной проверки будет пропущен, особенно в случае крупных международных проектов EPC, то, скорее всего, в дальнейшем возникнут трудности с защитой от претензий по поводу задержек и срывов сроков.
Убедитесь, что EPC работает;
Оцените заявки и предложенные подрядчиком планы выполнения работ и определите, кто будет подрядчиком EPC. Эти результаты будут учтены при пересмотре общей стоимости проекта и основного графика. Привлеките независимую консалтинговую компанию по управлению проектами и претензиям, чтобы она обеспечила контроль качества в процессе оценки заявок и любых исключений из предварительного контракта заказчика и т. д., которые могут быть подробно описаны в ответе подрядчиков EPC на ITB. Внимательно изучите предложенный участниками тендера график ввода в эксплуатацию, документацию по передаче, план реализации проекта (убедитесь, что для завершения механических работ используется системный подход) и предложения по обучению (включая обеспечение присутствия персонала заказчика в головном офисе подрядчика во время инженерных работ для эффективной передачи технологий) и т. д.;
Обновите смету расходов до уровня 2 (+/-15%) и установите контрольный бюджет;
Полный анализ затрат и графика методом Монте-Карло;
Завершите работу над финансовой моделью. Убедитесь, что все параметры, влияющие на рентабельность инвестиций, были тщательно протестированы, чтобы модель могла продемонстрировать минимальную рентабельность инвестиций при различных условиях. Для большинства крупных проектов по добыче углеводородов минимальная рентабельность инвестиций составляет 15–20%;
Определите Соответствующую Стратегию заключения Контрактов и План заключения Контрактов;
Завершите разработку плана реализации проекта (PEP) и процедур. Особое внимание будет уделяться управлению взаимодействием с операциями в рамках проекта «Браунфилд»;
Определение нормативных и разрешительных требований и подача заявок на получение разрешений;
Завершите составление графика проекта 3-го уровня. Обратитесь в независимую авторитетную консалтинговую компанию по управлению проектами и претензиям, чтобы провести проверку качества составления графиков EPC и убедиться, что логика соответствует требованиям, а также определить общий критический путь проекта и множество субкритических путей. В ходе проверки консультант также изучит, как подрядчик использует ограничения графика, наличие недостающих логических связей между этапами, включение полного объема работ, обоснованность критических и почти критических путей и т. д. Этот этап комплексной проверки является критически важным фактором успеха, гарантирующим, что в случае претензий, связанных с задержками и сбоями, руководство проекта сможет провести необходимый анализ в соответствии с заявленной стоимостью и графиком;
Выполните предварительный ХАЗОП, ХАЗИД и т.д.;
Обновить реестр рисков;
Завершите составление плана HSSE, определив такие показатели проекта, как отстающие и опережающие индикаторы; разработайте процедуры контроля работ (COW) для обеспечения безопасности персонала и оборудования на этапе выполнения работ;
Обновить список основных этапов;
Подготовьте предварительную процедуру ввода в эксплуатацию, запуска и работы;
Планы полного обеспечения / Контроля качества (QA/ QC);
Полные процедуры управления проектом (мониторинг и контроль затрат, управление изменениями, включая расчёт затрат, планирование и составление графиков, управление контрактами и т. д.);
Заморозить Объем Проекта;
Полный e-MOC;
Предложите использовать систему управления документами (DMS). В любом проекте такое хранилище проектной информации имеет решающее значение, но особенно важно его создание в рамках крупного комплексного проекта. Доступ к проектной информации, вопросам строительства, оценке оборудования и т. д. — вот лишь несколько примеров информации, которая будет крайне необходима для эксплуатации после передачи объекта. Из-за большого объёма документации в рамках крупного проекта может быть целесообразно использовать DMS с операторами (после присвоения документам штрихкодов) для упрощения поиска. Извлечение информации из ручной системы в большом помещении с бесчисленными картотеками — очень сложная задача;
Подготовьте Сертификат экологической безопасности (CEC);
Подготовить Предварительный план реагирования на чрезвычайные ситуации; и
Завершите составление плана реализации проекта (PEP). Этот план должен содержать все элементы, необходимые для того, чтобы убедить ответственного за этап выбора в том, что проект может быть одобрен.
По завершении этапа «Определение» контролер не одобрит переход проекта к следующему этапу («Выполнение»), если не убедится, что работа на этапе «Определение» и результаты отчета полностью соответствуют критериям этапа «Определение». Завершение этапа «Определение» является важным этапом проекта, поскольку одобрение перехода к этапу «Выполнение» фактически санкционирует начало крупных капитальных затрат. Получение санкции на реализацию проекта является важной вехой в его развитии и, как показано на предыдущих диаграммах, свидетельствует о переходе власти от «привратников» к руководителю/директору проекта и команде руководителей проекта.
2.3.4 Этап Выполнения
На этом этапе основной деятельностью является выполнение EPC-контракта. Возможно, в зависимости от юрисдикции, в которой реализуется проект, первой стратегией выполнения проекта будет немедленная подача заявки на получение CEC (сертификата экологической экспертизы), поскольку на получение разрешения может уйти до 6–8 месяцев.
Стратегии реализации проекта на этом этапе обычно представлены ниже (не в последовательном порядке, так как многие из них реализуются одновременно) и включают в себя те, за которые отвечает либо подрядчик EPC, либо команда руководителей проекта заказчика:
Заключите контракт EPC. Опять же, убедитесь, что независимая консалтинговая компания по управлению проектами и претензиям проверяет окончательные документы по контракту EPC перед их подписанием. Часто упускаемый из виду пункт или требование (или правильно сформулированное требование) в документах по контракту — это документы по передаче проекта. В следующей статье мы подробно рассмотрим, насколько важно правильно оформить эти документы в рамках любого проекта.
Завершите составление графиков уровней 4 и 5. Убедитесь, что EPC-подрядчик представил График в соответствии с планом (AP) в электронном формате как часть своей конкурсной документации. Важность этого требования невозможно переоценить, поскольку все последующие обновления графика, представленные Подрядчиком на время проведения EPC-работ, будут сравниваться с Графиком AP;
Убедитесь, что все показатели HSSE отслеживаются и что все работы на объекте выполняются в соответствии с процедурами контроля работ (COW);
Убедитесь, что подрядчик EPC предоставляет не только ежемесячный письменный отчёт, но и электронную копию обновлённого графика проекта. Это позволит эксперту по графику со стороны заказчика постоянно сверяться с запланированным графиком, чтобы определить изменения в логике или продолжительности работ, а также то, изменился ли первоначальный критический путь, могут ли субкритические пути стать критическими (т. е. нулевой запас времени), может ли заказчик убедительно обосновать требования подрядчика о продлении сроков и компенсации задержек и т. д. Этот тип обратной связи по качеству позволяет руководителю/директору проекта принимать важные решения на основе фактической информации. С самого начала работ EPC, когда график соответствует запланированному, каждый ежемесячный отчётный период или окно будет постепенно показывать, что график становится более реальным (AB) и менее запланированным (AP);
Подтвердите структуру разбивки работ EPC (WBS). Именно в соответствии с этой структурой будут производиться все платежи EPC; следовательно, руководство проекта должно убедиться, что его команда располагает необходимыми ресурсами для отслеживания ежедневного прогресса или его отсутствия, а также связанных с этим причин задержек и т. д. Если не обеспечить это с помощью специалистов с достаточным опытом в строительстве, это неизбежно приведет к трудностям при защите от претензий, связанных с задержками и сбоями;
Подтвердите, что подрядчик разработал процесс передачи систем для завершения механических работ. Очень важно, чтобы содержание каждого пакета передачи систем было согласовано на самом раннем этапе выполнения работ EPC. Согласуйте процесс внесения исправлений в список;
Ознакомьтесь с планом подрядчика по вводу в эксплуатацию, пуску и запуску;
Выполните анализ RAM (надёжности, доступности и ремонтопригодности) для всего вращающегося оборудования;
Разработать Систему управления аварийными сигналами управления технологическим процессом, включая причинно-следственные диаграммы;
Разработайте план действий в чрезвычайных ситуациях: проводите периодические проверки. Это особенно важно для проектов по освоению заброшенных месторождений, где огневые работы выполняются либо на действующих объектах, либо рядом с ними;
Убедитесь, что все необходимые трубопроводы и другие (например, системы управления, противопожарные системы) соединения подключены;
Ознакомьтесь с процедурой проверки производительности, включая показатели для итогового сертификата о завершении работы и официальной передачи проекта;
Разработка проектных чертежей в соответствии со статусом IFC;
Закупите все Оборудование и Материалы;
Внедрите процедуры контроля качества. Разработайте план проверки третьей стороной, если закупка осуществляется за рубежом. Это очень важно для проектов, в которых используются специальные строительные материалы и предъявляются строгие требования к испытаниям;
Проводите анализ рисков, анализ опасностей и уязвимостей, проверку работоспособности и т. д.;
Убедитесь, что результаты анализа рисков HAZOP, HAZID и конструктивной пригодности должным образом задокументированы, а все необходимые изменения внесены. В рамках контроля качества убедитесь, что все пункты, требующие выполнения, закрыты в соответствии с утвержденными процедурами контроля качества;
Пересмотрите планы строительства на основе обзоров конструктивности и т.д.;
Подготавливайте, предлагайте предложения, оценивайте и присуждайте строительные пакеты ITB;
Строительство объектов Проекта;
Убедитесь, что общий ход реализации проекта документируется ежемесячными отчётами подрядчика EPC;
Запустите процесс управления изменениями (например, e-MOC), уделяя особое внимание управлению взаимодействием проекта с операциями, если это проект «с нуля»;
Убедитесь, что план передачи технологий, предложенный подрядчиком EPC, соблюдается, особенно в отношении распределения ресурсов владельца в головном офисе подрядчика EPC;
Совместно с отделом эксплуатации убедитесь, что система учёта активов разработана в соответствии с практикой эксплуатации, например, с номерами оборудования;
Убедитесь, что отдел контроля проекта, находящийся в подчинении руководителя/директора проекта, обеспечен необходимыми ресурсами для начала работы с самого начала.
Получение разрешений регулирующих органов;
Настройка системы документооборота, включая менеджера с соответствующим опытом;
По мере внесения изменений в различные документы (например, P&ID, PFD, изометрические схемы трубопроводов, чертежи GA, однолинейные электрические схемы и т. д.) убедитесь, что все изменения выделены красным цветом и хранятся в системе управления документами (DMS) с контролируемым доступом. Это очень важно, так как в конце проекта все подтвержденные изменения должны быть включены в окончательную документацию в состоянии «как построено», что имеет решающее значение для безопасной эксплуатации объектов.
Полные руководства по эксплуатации и техническому обслуживанию. Использование английского языка является международным стандартом, и это должно быть указано в контракте. Если подрядчик EPC-контракта является гражданином страны, не говорящей по-английски, в контрактных документах должно быть указано, что переводчик должен владеть техническим английским. В международном проекте этот шаг предосторожности был упущен, что привело к огромным проблемам с качеством руководств по эксплуатации и техническому обслуживанию;
Реализуйте программу обучения для производственного персонала. Обеспечьте надлежащие условия для обучения поставщиков, а также используйте любые возможности для стажировки производственного персонала на аналогичных предприятиях. Это особенно актуально, когда проект основан на новой технологии и в стране, где реализуется проект, нет аналогичного предприятия.
Убедитесь, что подрядчик подходит к вводу в эксплуатацию (MC) на основе методологии системного подхода, поскольку это проверенный способ обеспечить ввод в эксплуатацию и запуск в кратчайшие сроки с момента начала работ EPC;
Контролируйте ход подготовки документации по передаче проекта. Если эта работа не выполняется параллельно с работами EPC, то в конце проекта она часто выполняется в спешке, что приводит к спорам о количестве и качестве такой документации.
Регулярные еженедельные совещания с подрядчиком EPC и другими заинтересованными сторонами под руководством руководителя/директора проекта. Для еженедельного собрания должна быть базовая повестка дня, включающая, как минимум: график проекта, показывающий прогресс по всем пунктам за прошедшую неделю; прогноз на 2-3 недели вперед, в котором учитываются обходные пути для поддержания общего основного графика проекта; показатели эффективности HSSE (опережающие и отстающие показатели, контроль работы); Просмотр журнала заказов на изменение; Просмотр журнала запросов на информацию (RFI); проверка WBS (в конце месяца представление Подрядчиком оплаты, основанной на его заработке от WBS, не должно вызывать споров, если прогресс подтвержден Владельцем). ; Работа субподрядчика; Операционные проблемы; Передача проектной документации; Ход подготовки руководства по эксплуатации; Прогресс поставщика основного оборудования; Вопросы строительства на месте; и вопросы производственных отношений.
Обеспечьте механическую готовность каждой системы; убедитесь, что список задач составлен с учётом рекомендаций производственного отдела (т. е., производственный отдел является частью группы по обходу систем); убедитесь, что документация по переводу соответствует требованиям контракта;
Достижение Общей Механической Завершенности;
Полная подготовка к вводу в эксплуатацию; при использовании системной методологии для механической подготовки к вводу в эксплуатацию обычно можно сначала приступить к подготовке к вводу в эксплуатацию некоторых систем жизнеобеспечения;
Завершите ввод в эксплуатацию; убедитесь, что проведена проверка перед запуском. В большинстве проектов «Браунфилд» ввод в эксплуатацию и запуск выполняются персоналом владельца.
Выполните запуск и полное тестирование производительности; убедитесь, что все данные тестирования производительности собраны и проверены специалистами по эксплуатации, чтобы подтвердить, что установка работает в соответствии с паспортными данными (проектом); и
Передайте проект операторам-владельцам.
2.3.5 Этап эксплуатации
После успешного тестирования производительности установки и передачи проекта команда владельца принимает на себя управление действующим объектом.
Однако, как показано на рисунке 5, участие руководящей группы проекта ещё не завершено, поскольку на этапе эксплуатации необходимо выполнить несколько важных действий, а именно:
Завершите невыполненную работу по контракту, включая пункты Предварительного списка;
Опубликовать официальное Генеральное расписание проекта По мере его создания;
Завершите согласование всех вопросов по контракту, например, претензий, связанных с задержками и сбоями, расходов на изменение заказа;
Закрыть все Контракты;
Фиксируйте Извлеченные из проекта Ключевые уроки;
Полный анализ эффективности средств управления проектом в сравнении с Согласованными показателями;
Привлеките независимого консультанта для установления окончательной контрольной оценки эффективности проекта;
Убедитесь, что система управления документами эффективно работает с правильными операторами, если электронная система была внедрена на начальном этапе проекта;
Полная готовая документация;
Полное тестирование и документация поставщика;
Проведите оценку эффективности управления командой руководителей проекта и предоставьте обратную связь этим сотрудникам;
Обеспечьте передачу оставшихся материалов проекта со склада проекта в систему хранения владельца; утилизируйте все материалы, которые не соответствуют потребностям владельца;
Убедитесь, что Бухгалтерский учет владельца включает все Активы Проекта в его Финансовую систему;
Подготовьте и опубликуйте оценку инвестиций в проект (PIA), в которой сравниваются показатели эффективности проекта с показателями, установленными при утверждении проекта. В этом отчёте также будет содержаться окончательная информация о расходах на проект, включая все контракты, закупку оборудования, рентабельность инвестиций в проект и т. д. PIA — это, по сути, итоговый отчёт о завершении проекта.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Крупные нефтеперерабатывающие, нефтехимические и морские нефтегазовые проекты требуют огромных затрат, и эффективная разработка и реализация этих мегапроектов часто может стать решающим фактором между банкротством компании и, как минимум, серьёзными негативными финансовыми последствиями из-за задержек в графике, которые приводят к огромным претензиям и увеличению расходов.
Например, в 1995 году на заводе по производству СПГ в юрисдикциях с хорошо развитым местным строительством и технологическими мощностями себестоимость могла составлять 250–300 долларов за тонну в год. Однако в 2015 году в юрисдикциях с новыми месторождениями природного газа, где нет подобного опыта, себестоимость могла достигать 3000 долларов за тонну в год. Для завода по производству аммиака мирового класса требуются капитальные затраты в размере около 2–2,5 миллиардов долларов, как и для завода по производству метанола.
Таким образом, должно быть очевидно, что проверенные и надёжные процессы управления проектами EPC, если следовать им должным образом, как описано выше, приведут к успешному завершению проекта с минимальным количеством претензий, перерасходом средств и нарушением сроков.
В этой статье приведены рекомендации по эффективной реализации проекта. Если компания-заказчик хочет внедрить систему управления проектами Stage Gate, следует обратиться к независимому консультанту с практическим опытом создания такой системы с нуля.