Привет! Эта статья от Дениса, RTE в «Автомаконе». Изначально автор хотел подготовить лонгрид о том, как изменился подход в классической модели внедрения изменений Джона Коттера, но по ходу работы понял, что есть много интересных деталей, которые стоит обсудить через собственный опыт. Поэтому Денис решил разделить материал на несколько частей, и в этой статье расскажем о первых двух шагах в обновленной версии модели Коттера.
8 шагов на пути к изменениям
Модель внедрения изменений Джона Коттера существует уже 3 десятка лет и продемонстрировала себя как эффективный инструмент для осуществления изменений в организациях. В этой модели Коттер описал 8 шагов, которые могут помочь в процессе внедрения перемен, будь то на уровне компании, отдела или даже команды. Несмотря на популярность модели, немногие знают, что Коттер обновил её около десяти лет назад, добавив новые элементы для повышения гибкости и эффективности. Этот обновленный подход остается почти незамеченным в русскоязычных источниках, и на самом деле, мало кто использует свежие материалы, доступные на официальном сайте Коттера.
Основное изменение в новой модели Коттера
Одно из самых значимых изменений касается четвертого шага. Но прежде чем перейти к нему, давайте подробнее остановимся на первых двух шагах, которые играют важную роль в подготовке к изменениям.
Шаг 1: Формирование ощущения неотложности
Задача руководителя — создать у сотрудников понимание, что без изменений никак. Без них будущее компании будет под угрозой. Важно донести до сотрудников, что перемены — это не просто что-то желаемое, а жизненно важная необходимость. Пока не будет осознания того, что изменения необходимы, внедрять их будет крайне сложно.
Некоторые участники моих тренингов поднимали вопрос, не приведет ли такой подход к недовольству и возмущению среди сотрудников, создавая ощущение, что всё идет не так. Конечно, необходимо признавать существующие проблемные ситуации, но при этом следует демонстрировать уверенность, что ситуация под полным контролем и профессионалы уже понимают, как стоит решить проблемы. Об этом расскажем в следующем шаге.
Шаг 2: Создание команды лидеров изменений
Второй шаг — сформировать команду, которая возьмет на себя ответственность за изменения. Назовем таких людей «главными по изменениям». На старте важно собрать группу, которая будет обладать тремя ключевыми характеристиками: компетентностью, властью и авторитетом.
Компетентность: Привлекать людей с достаточным опытом и знаниями, чтобы избежать многих типичных ошибок. Можно использовать штатных сотрудников, но они должны иметь или опыт, или пройти квалифицированное обучение. Быстрого двухдневного тренинга будет недостаточно. Лучше, если сотрудники прошли длительное и подробное обучение, или имеют опыт работы в других компаниях.
Власть: Необходимо, чтобы в команде был человек, обладающий полномочиями для принятия решений. Особенно важно, чтобы в команде был кто-то с топовым уровнем, например, CEO, если речь идет о глобальных изменениях в компании. Без такого человека изменения могут затянуться или даже не состояться.
Авторитет: Также важно, чтобы в команде был специалист, пользующийся доверием коллег, который сможет эффективно донести до них информацию о будущих изменениях. Такой человек будет служить связующим звеном, которое будет объяснять и мотивировать команду на действия. На начальных этапах этого сотрудника часто выбирают из числа высшего руководства, например, CEO, но по мере того как изменения становятся более тактическими, роль этого человека может взять на себя менее значимая фигура, например, HR-бизнес-партнер.