Academy to Innovate HR (AIHR) опубликовали большое исследование, которое называется «11 HR-трендов на 2025 год: преодолевая потрясения». Исследование любопытное и применимое и для России, хотя есть тренды, которые могут до нас пока не добраться.
1. ИИ — новая бизнес-реальность
Одни сотрудники все еще боятся осваивать нейросети (и того, что нейросети их заменят), и упускают возможность оптимизировать процессы, другие — тихо используют ИИ, упрощая себе работу, и не рассказывают об этом работодателю. (Но ИИ настигнет всех)
Что делать?
• Создать среду, которая поощряет безопасные эксперименты с ИИ, давая сотрудникам уверенность в том, что они могут раскрыть его потенциал, не опасаясь ошибок.
• Открыто разговаривать с сотрудниками о том, как ИИ повлияет на их роли, чтобы укрепить доверие и свести к минимуму беспокойство.
2. Цифровые технологии в HR
HR не должен уклоняться от внедрения ИИ — полный отказ от этой технологии является риском. Тщательная интеграция искусственного интеллекта позволяет HR автоматизировать задачи, повысить качество обслуживания сотрудников и оптимизировать управление эффективностью.
Что делать?
• Начните практически внедрять GenAI в работу и развивайте мышление экспериментирования.
• Разработайте схему рисков для внедрения ИИ.
• Анализируйте производительность и результаты.
3. Управление талантами, основанное на навыках
70% руководителей компаний считают, что нехватка навыков в их организациях негативно влияет на эффективность бизнеса. Эффективное управление талантами, основанное на навыках, требует, чтобы HR четко определил конкретные навыки, которые способствуют успеху на каждой должности, как сейчас, так и в будущем. И в зависимости от этого строил стратегию привлечения.
Что делать?
• Выявить пробелы в основных навыках.
• Пересмотреть должностные инструкции и процессы найма.
• Внедрить оценку на основе навыков и методы собеседования, которые точно оценивают способности кандидата.
• Разработать комплексную классификацию навыков.
• Внедрить программы непрерывного обучения.
4. Бум «синих воротничков» и «новых воротничков»
«Синие воротнички» — работники физического труда, занятые в промышленности.
«Новые воротнички» — это синие воротнички, которые использовали пандемию для приобретения новых навыков, чтобы найти лучшую работу.
Существует высокий спрос на навыки, требующие физического труда, и на людей, которые могут устанавливать и ремонтировать оборудование, начиная от лифтов и заканчивая электростанциями. Но они получают только 1% расходов на программное обеспечение в мире, не имеют достаточной подготовки и ограничены в возможностях для роста.
Что делать?
• Переосмыслить как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности, а также физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.
• Устранить разрыв в оплате труда.
• Переосмыслить как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности, а также физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.
5. Золотой век «серебряных» специалистов
«Серебряными» называют специалистов, которые работают уже после выхода на пенсию.
Из-за кадрового голода все больше компаний обращают внимание на более взрослых работников. Но организациям, как правило, не хватает гибких вариантов работы, удобства офисов или льгот, адаптированных для них.
Что делать?
• Устранить препятствия для работы (ввести индивидуальные медицинские льготы, гибкий режим работы, предлагать волонтерские должности).
• Содействовать обучению на протяжении всей жизни — внедрять программы непрерывного обучения, чтобы помочь пожилым работникам оставаться конкурентоспособными, одновременно поощряя наставничество между поколениями.
6. Гендерное равенство среди руководителей
Женщины занимают только 28,2% руководящих должностей во всем мире. Стеклянный потолок — все еще проблема, хотя за последнее время ситуация улучшилась. Но по последним опросам 95% женщин считают, что запрос на гибкий график работы помешает их продвижению по службе.
Что делать?
• Отстаивать гендерное разнообразие в руководстве.
• Пересмотреть оценки эффективности, предложить гибкий график работы и программы возвращения на работу для женщин после декретного отпуска.
7. Организационная тревожность
Многие компании, чтобы повысить производительность работников, создают у них «ощущение кризиса». Из-за этого 79% офисных сотрудников и 88% сотрудников на удаленке чувствуют давление, связанное с необходимостью доказывать свою продуктивность и демонстрировать свое присутствие, что усугубляет те самые страхи, которые организации пытаются подавить.
Что делать?
• Внедряйте политику работы, ориентированную на людей.
• Создайте культуру, которая вознаграждает за производительность, согласовывая индивидуальную производительность с целями организации.
• Обеспечьте четкую коммуникацию через доступные каналы связи, чтобы сотрудники понимали бизнес-цели компании.
8. Самые лучшие стратегии — реализованные
В 2025 году станет еще более очевидным то, что стратегия и ее реализация HR-планов должны усиливать друг друга.
Эффективный тактический HR работает за кулисами не привлекая к себе внимания. Из-за этого его вклад часто упускается из виду, что приводит к мнению, что стратегическая работа с персоналом более ценна.
Что делать?
• Изменить представление о важности тактического управления персоналом.
• Использовать искусственный интеллект, чтобы освободить время и разгрузить специалистов.
• Поощрять командную работу по всем специальностям в области управления персоналом.
• Развивать Т-образные компетенции.
9. «Встроенный» специалист по персоналу
HR-функция должна быть встроена в операционные процессы и повседневное принятие решений командами, обеспечивая интеграцию HR-решений и политик с бизнес-процессами.
Что делать?
• Заниматься проактивным повышением квалификации, выходящим за рамки основных навыков управления персоналом.
• Отойти от общих программ управления персоналом.
• Четко определить роли и обязанности.
10. Антихрупкость
Проблемы психического здоровья затрагивают около 15% людей трудоспособного возраста во всем мире. Особенно уязвимы работники поколения Z и миллениалы: почти половина сталкивалась с выгоранием. Тревога и депрессия стоит бизнесу 1 триллион долларов ежегодно.
Антихрупкость — методология подготовки к неожиданным событиям, которая учит извлекать выгоду из сбоев и использовать вызовы для роста сил.
Что делать?
• Переосмыслить практику управления персоналом для создания и поддержки антихрупкости.
• Создать безопасную среду для инноваций.
• Поощрять здоровые границы между работой и личной жизнью.
11. Вовлеченность сотрудников 2.0
Поговорка «люди не уходят из бизнеса, они уходят от руководителей» звучит как никогда актуально. Данные Gallup показывают, что 70% случаев, когда сотрудник не вовлечен в команду, связаны исключительно с руководителем.
Что делать?
• Предоставить менеджерам целевые программы развития, которые улучшают их лидерские навыки.
• Разработать сбалансированные роли.
• Прояснить вклад сотрудников в достижение целей компании.
• Укреплять доверие, открыто и оперативно сообщая об изменениях.