Лидерство. Все о нем говорят, но никто не объясняет, что же нужно делать на практике. В этой статье я расскажу про 8 шагов к настоящему лидерству, которые дадут реальную пользу вашему бизнесу. В статье обсудим:
- Вектор движения команды
- Ценности компании
- Команду и коммуникацию между её участниками
Я — Пётр Таргонский, основатель Systemmatica. Наши клиенты увеличивают выручку, масштабируются и выходят из операционки благодаря систематизации. Мы помогаем наладить все процессы в компании, чтобы каждый этап работы был прозрачным и легко управляемым.
О роли лидера в команде
Что делает вас лидером? Понимание лидерской роли.
Прежде чем переходить к практике, давайте коротко разберём, что такое лидерство.
Настоящий лидер не просто управляет, а вдохновляет и ведет команду к общим целям. В отличие от менеджера, который только контролирует задачи, лидер создает видение и помогает команде раскрыть свой потенциал.
Почему вообще важно понимать свою роль как лидера?
Тут всё довольно просто. Роль лидера для предпринимателей и руководителей не самая интуитивная, потому что многие из нас выросли из просто хороших сотрудников. Мы привыкли, что когда сам делаешь что-то хорошо — получаешь за это какие-то блага. А когда тебе нужно вести за собой команду, тут и подход к работе, и само мышление нужно поменять. Иначе вы как и раньше будете делать свою работу хорошо и удивляться, почему команда не тащит, почему вы единственный, кто пытается сделать что-то полезное, пытается соблюдать сроки, качество и так далее.
Как итог, непонимание своей роли лидера может привести вас к выполнению неверных функций и принятию ошибочных решений, что негативно скажется на развитии бизнеса в целом.
Первый шаг: чёткая картинка, куда команда движется
В нашем случае мы прописываем видение, куда команда движется.
Это задача собственника как лидера придумать или родить великую задачу, миссию, чтобы это максимально отражало то, куда вы хотите прийти. Определить великую миссию и потом заражать ваших людей этой идеей.
На уровне инструментов мы это решаем тем, что у нас в базе знаний прописана история компании, план компании, её миссия. На старте компании своё видение и какие-то глобальные наброски делал я. А в последующих итерациях ставила уже команда, например, план на этот год на последней страт сессии. Я по большей части это просто модерировал. Но, в целом, за счет того, что мы уже друг другом прониклись, они поняли мою методику, моё мировоззрение. Как итог, цели были очень похожи на то, что я бы сам и поставил. Но так как это было сгенерировано ими, а не спущено сверху низ, то команде гораздо проще это принять и реализовать. Такой подход даёт меньше сопротивления со стороны команды, плюс даёт дополнительную мотивацию, так как они чувствуют свою сопричастность.
✔ Когда с глобальным видением разобрались, декомпозируем эти цели на мелкие задачи, определяем ответственного сроки и передаем команде в работу. Как и с глобальными целями тут хорошо, когда члены команды сами могут определять задачи, сами ставят сроки. Так проще с них спрашивать, потому что они это себе поставили, а не получили как данность сверху.
Второй шаг: ценности
У них похожая судьба: с одной стороны про них много кто говорит, а с другой – непонятно, зачем оно вообще нужно на практике, и как это реализовать.
Обязательно нужно на первых порах задать какой-то общий вектор моральных координат, моральный камертон, чтобы в команду изначально попадали люди, которые соответствуют определенным ценностям. По аналогии с видением: со временем лучше этот набор ценностей пересмотреть вместе с командой на одной из стратсессий, когда уже какой-то костяк формируется и видно, что набрались адекватные люди и вами с ними по пути. Чтобы они это через себя пропустили и набор ценностей стал уже не красивым лозунгом, а реально работающим инструментом.
Это классный прикладной инструмент, который помогает:
✔ Определить общую систему координат, в которых работает компания: что хорошо, а что плохо, что приемлемо, а что — нет.
✔ Позволять сотрудникам быть более самостоятельными в условиях неопределенности. Когда нет чётких инструкций на какую-то ситуацию, они могут опереться на ценности и посмотреть, соответствуют ли их решения ценностям компании или нет. Так им будет проще принять решение.
✔ Выступить как фильтр “свой-чужой”. Некоторые ценности помогают отсеять неподходящих кандидатов ещё на этапе найма.
На примере наших ценностей таким фильтром выступает "Скорость". Если ещё на этапе рекрутинга или онбординга кандидат демонстрирует медлительность, неспособность быстро адаптироваться или негативно относится к работе в условиях сжатых сроков — это может указывать на несоответствие нашей ценности "Скорость", и что ему будет сложно в нашей команде. Поэтому лучше и не начинать.
Мы быстро развиваемся, у нас постоянно что-то меняется. Поэтому сотрудники, которые привыкли сидеть в тепличных условиях, где одну и ту же задачу можно делать в течение 20 лет, нам не подходят.
Очень важная механика в плане ценностей у нас, например, они не просто задекларированы как “скорость”, "эстетика”, “честность”, но и расписано тезисно, что это значит.
Уже на этапе первичного обучения и сдачи тестов каждый сотрудник должен немного пофантазировать и написать, как он на практике планирует эти ценности соблюдать.
Например, что значит ценность“Скорость” для продавца? Взять заявку с сайта за две минуты, а не ждать три часа, прежде чем позвонить. Или, например, когда клиент заходит в проект, важно его очень быстро передать производство, чтобы у ребят была возможность подготовиться и не затягивать срок запуска проекта.
И вот так по всем должностям — нужно взять каждую ценность и приземлить её на себя.
Например, ценность “эстетика”: у нас даже документы, например, договор или КП должны быть красивые, не должно быть каких-то страшных форматирований. Обязательно должен быть красивый аккуратный документ.
Третий шаг: команда
Когда команда приступает к выполнению задач, важно давать им возможность максимально сгенерировать идеи, больше самостоятельности и больше ответственности.
Если ты везде будешь говорить, что делать, или еще, не дай бог, идёшь делать сам руками, у тебя команда вообще не будет расти, это будут просто недееспособные сотрудники, которые все скидывают на тебя. Поэтому есть очень прикольная механика: когда сотрудники приходят с вопросами, что что-то сломалось или непонятно, как поступить — я включаю дурачка и говорю “А я не знаю, как это делать, подумайте сами”. В таком концепте ребята становятся более самостоятельными и берут на себя все больше и больше ответственности.
Так, например, на первых этапах развития компании я сам проводил финальное собеседование для всех кандидатов. Когда мы сформировали портрет кандидата, и у нас появился ответственный сотрудник сo стороны производства, команда теперь это делает самостоятельно без моего участия. Они не перекладывает на меня ответственность, потому что в случае ошибок нового сотрудника им самим придется тратить время на исправление его косяков и срочный поиск замены. Это заставляет людей включать голову и более ответственно подходить к своим решениям.
Поэтому, когда сотрудник пришёл с очередным вопросом — включаем дурочка, говорим, что не знаем, что делать, и наводящими вопросами начинаем подводить сотрудника к поиску верного решения. Например, “что думаешь делать?”, “Отлично. Как будешь это делать?” и “Что тебе мешает?”. Если есть какие-то помехи, то наша задача — дать ресурсы, чтобы это устранилось.
С таким подходом уже в первый год все ключевые процессы у нас были отстроены, а люди самостоятельно закрывали большинство задач.
Эту механику можно использовать и в обратную сторону. Не ждём, когда сотрудник приходит с проблемами, а подсвечивать, когда вы как лидер видите какую-то возможность или проблему. Но решение пусть генерируют они. Вы лишь согласовываете, немного докручиваете план и обеспечиваете ресурсами.
Мы, например, сами так делали, когда я увидел, что у нас есть проблема — клиенты каждый месяц берут паузу, прежде чем перейти на следующий этап.
Это приводит к тому, что у нас получается непрогнозируемый денежный поток и нестабильная загрузка сотрудников производства. Мы собрали общую планёрку, я в двух словах обрисовал проблему, и вся команда начала накидывать идеи в формате мозгового штурма. Бизнес-аналитики из команды производства, продажники, бизнес-ассистенты. По итогу родили конкретные механики, которые включили в нашу схему продаж и схему исполнения обязательств. Например, бонус за оплату пакетом и объяснение, почему это выгодно нам и клиенту.
Итак, сотрудники начали действовать более автономно — это уже хороший первый шаг. Дальше нужно сотрудников докручивать. Для этого важно давать правильную обратную связь.
Четвертый шаг: развивать команду через конструктивную обратную связь
Правильно давать обратную связь — это целое искусство. Тут важно соблюсти баланс между “подсветить человеку его ошибки “и” не довести его до депрессии или увольнения”.
Обратная связь — это не только про критику, но и про похвалу. Я бы даже сказал, в большей степени про похвалу.
Про похвалу. Я сам этим частенько грешу. Когда время ограничено, хочется побыстрее подсветить косяки и побежать дальше. И, когда я так делаю, я вроде как подразумеваю, что все остальные моменты, которые я не назвал в порядке и сотрудник молодец, но очень важно проговорить это вслух.
Это не моя сильная сторона, поэтому у меня стоят напоминалки про похвалу команде. Если у вас похожая история, можете брать этот прием на вооружение. Причем такая похвала — это не что-то притянутое за уши. Ребята реально молодцы, они делают классную работу, вовлечённые, лояльные. Просто в постоянной погоне за новыми достижениями и чем-то новым, я банально забываю отметить их заслуги. Поэтому, когда приходит напоминалка, мне не нужно ничего выдумывать, я вспоминаю, где сотрудник в последнее время был молодец и сообщаю ему об этом.
В целом, это хорошая практика, стоит взять её на вооружение. Когда видите, что сотрудник что-то делает хорошо – похвалите его. Вам это ничего не стоит, а человек получает заряд мотивации и подтверждение, что он всё делает правильно.
Тут кстати логичное продолжение. Если сидите и не понимаете, а за что сотрудника похвалить, или у вас в голове исключительно негативные мысли в этот момент – это яркий маркер, чтобы разобраться, что у сотрудника происходит, нет ли у него каких-то проблем, которые мешают ему работать на полную.
В тему, как правильно давать обратную связь, очень рекомендую две книги. Мне в свое время их давали старшие товарищи. Описанные там методики плотно вошли в моё управление и, когда выращиваю в команде новых руководителей, тоже обязательно рекомендую эти книги.
- “Одноминутный менеджер” Кена Бланшара
- “Как наказывать подчинённых” Александра Фридмана
Важный момент по поводу и позитивной, и негативной обратной связи – она должна быть своевременной. Желательно давать обратную связь ± в моменте, а не с запозданием в одну неделю. Тогда у сотрудников будет лучше связываться причинно-следственная связь между событием и реакцией.
Пятый шаг: наладить коммуникацию внутри команды
Чтобы команда стала более самостоятельной, помимо передачи ответственности и правильного предоставления обратной связи важно ещё наладить правильную коммуникацию, чтобы они быстро и эффективно решали вопросы напрямую, минимально дёргая руководителя. Выстроить общую инфраструктуру, чтобы все между собой правильно работало, задать общий вектор, правила коммуникации. Какое-то время побыть модератором в спорных вопросах, и потом, когда система устаканится, просто следить за ее исполнением.
Что хорошо этот низкоуровневый контроль вы можете делегировать. Когда всё описано, можно это передать, например, на бизнес-ассистента, линейного руководителя или сотрудника контроля качества.
Шестой шаг: больше говорить про команду
Еще одна важная механика, которую стоит отметить — это то, как хорошие лидеры говорят о своей команде. Кстати, об этом хорошо написано в книге "От хорошего к великому" Джима Коллинза.
Настоящие лидеры чаще говорят об успехах команды, отмечая: "О, какая у нас отличная команда!", "Смотрите, как они молодцы!". А когда случается какой-то промах, они берут ответственность на себя: "Я допустил ошибку там-то и там-то". То есть, большинство эффективных лидеров — это не напыщенные персоны с буквой "S" на груди и золотой короной, а скромные люди, которые действуют как теневые лидеры. Они создают впечатление, будто команда всё делает сама. Хотя на самом деле без такого лидера всего этого не случилось бы в таком виде и масштабе.
Седьмой шаг: лидерство через пример
Важная оговорка — тут не проделать работу за сотрудников. Возвращаемся к пункту №1 про понимание роли лидера.
Это касается не только ответственного отношения к работе, но и личного развития.
Есть такая традиция, которая у меня была в прошлом бизнесе и есть в текущем – по понедельникам сотрудники рассказывают, кто что интересного делал на нерабочей неделе. Эта прикольная практика не требует много времени, но хорошо настраивает на рабочие дела. Потому что по понедельникам люди обычных хмурые. А так вспомнили, как было классно, зарядились и пошли работать.
Есть интересная закономерность, что те, кто плохо отдыхает, потом плохо и работает. Если сотруднику нечего рассказать кроме того, что он целый день тюленем лежал на кровати и смотрел сериалы, вряд ли у него в понедельник будут горящие глаза, и вряд ли он будет много чего делать в рабочее время. Я сам стараюсь активно проводить время — семья, спорт. И транслирую это сотрудникам. Не через нравоучения, а просто личным примером. И на дистанции видно, как у новых ребят тоже становится больше активности. Хобби, спорт, более активное время вечером. Это само по себе классно и в целом повышает их продуктивность.
Восьмой шаг: главный лайфхак для лидеров
Главный секрет: вы как лидер понятны сотрудникам и они знают, в каких ситуациях и чего от вас ожидать. Тогда им проще более самостоятельно и качественно работать в этой системе координат. При условии, что они настроены работать хорошо. Но и саботажников так проще будет выявить.
Если статья оказалась полезной — поделитесь ей с коллегами, которым это может пригодиться. Присоединяйтесь к моему Telegram-каналу, где я делюсь полезными материалами по систематизации бизнеса и управлению.