ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 2024, №2(182)
УДК 316.6
Специальность ВАК: 5.3.5. Социальная психология, политическая и экономическая психология
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННЫХ СОЦИО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
Куприянов Р. В. Шавкин И.В.
ФГБОУ ВО «Казанский национальный исследовательский технологический университет» г. Казань Россия
Ссылка для цитирования:
Куприянов. Р. В. Формирование организационной культуры в органах государственной власти в современных социо-экономических условиях / Р. В. Куприянов, И. В. Шавкин // Человеческий капитал. – 2024. – № 2(182). – С. 168-175. – DOI 10.25629/HC.2024.02.16. – EDN TFHTHL.
Аннотация: Целью данной работы является анализ декларируемых ценностей и норм поведения государственных гражданских служащих и подходы к их трансляции в организационную культуру государственных органов. В работе описаны и систематизированы ценности, отражённые в нормативно-правовых актах, которые должны входить в базис организационной культуры государственных органов. Анализ нормативно-правовых документов показал, что для формирования организационной культуры заложена хорошая теоретическая и концептуальная основа, но отсутствуют единая методология её внедрения и оценки результатов. Выделена проблема переноса ценностей с декларируемого на глубинный уровень организационной культуры. Предложен комплексный подход трансляции корпоративных ценностей на рациональном и эмоциональном уровнях. Описаны инструменты переноса ценностей с декларируемого уровня на глубинный, показана важность отбора и назначения на должность руководителей государственных органов, управленцев чьи личные ценности совпадают с традиционными российскими духовно-нравственными ценностями, зафиксированными в документах. Показана опасность формирования токсичной организационной культуры при её стихийном, неуправляемом формировании. Целенаправленное использование рационального и эмоционального уровней позволяет сделать процесс формирования и развития организационной культуры управляемым и создать здоровую организационную культуру в государственных органах.
Ключевые слова: система управления, организационные ценности, нормы, организационная культура.
Введение. В настоящее время человеческие ресурсы являются наиболее эффективным важным фактором роста и повышения производительности организации [13]. Современная социо-экономическая ситуация характеризуется нестабильностью, сложностью и неоднозначностью, в которой сложившиеся формальные методы управление человеческими ресурсами не всегда эффективны. В условиях быстроменяющегося мира невозможно регламентировать все возможные ситуации в документах и инструкциях. В неопределенных ситуациях, где законодательство предусматривает несколько возможных вариантов решения, оставляя окончательный выбор за должностным лицом, работник руководствуется своими внутренними установками и ценностями. Если ценности организации разделяются работником и стали частью его внутренних установок, то в ситуациях выбора решение работника будет соответствовать стратегическим целям и миссии организации.
Целью данной работы является анализ декларируемых ценностей и норм поведения государственных гражданских служащих и подходы к их трансляции в организационную культуру государственных органов.
Понятие и роль организационной культуры как инструмента управления. Когда мы говорим о ценностях, установках и нормах поведения сотрудников в организации, то объединяющим эти феномены понятием является термин «Корпоративная культура». Автор термина «корпоративная культура» – германский фельдмаршал Гельмут фон Мольтке. В 70-х гг. ХIХ века этим словосочетанием он назвал ценности, нормы, правила и традиции взаимоотношений, формирующиеся в офицерской среде [1]. Одним из первых трудов, посвященных корпоративной культуре, стала работа Эмиля Джакуса «Многообразие фабричной культуры» (1952 г.), где он определяет корпоративную культуру как совокупность убеждений и ожиданий, разделяемых сотрудниками организации и формирующих нормы и правила, которые оказывают немалое влияние на поведение группы сотрудников или каждого индивидуума в отдельности
В современной литературе существует достаточно много определений понятий «корпоративная» и «организационная культура», которые используются как синонимы [2]. Консенсус о том, как однозначно следует толковать данный термин в научной среде ещё не достигнут. Вместе с тем все авторы статей по данной тематике сходятся во мнении о существовании данного феномена и его влиянии на поведение работников. В нашей работе термины «организационная культура» и «корпоративная культура» рассматривается как синонимы и под ними мы понимаем «систему ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации и определяют их организационное поведение» [9]. При этом ценности организационной культуры мы определяем, как нравственные ориентиры, задающие границы дозволенного на основе которых принимаются решения и даётся оценка случившемуся. В научной литературе существует значительное количество исследований по оценке влияния организационной культуры на производительность организации [3, 6, 7, 14, 15].
Основная цель развития корпоративной культуры – создание среды для эффективной и производительной работы организации, что позволяет успешно достигать стратегические цели организации и успешно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды [16]. Можно выделить следующие задачи, которые решает здоровая организационная культура в отношении персонала:
1. Объединяет коллектив вокруг общих целей и ценностей;
2. Регулирует поведение работников, через установление правил и норм поведения;
3. Мотивирует работников на достижение стратегических целей организации;
4. Создает условия для эффективных коммуникаций внутри организации;
5. Создаёт и поддерживает привлекательный образ организации для клиентов, партнеров и работников;
6. Создаёт систему принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей, отвечающих миссии организации.
Роль организационной культуры как инструмента управления возрастает в условиях дефицита кадров в экономике, т.к. она позволяет создать благоприятный образ организации, способствующий успешному привлечению работников. Другой положительный эффект здоровой организационной культуры проявляется в виде снижения текучести кадров за счет повышение удовлетворенности, лояльности и вовлечённости работников в деятельность организации.
Ценностные ориентиры организационной культуры в органах государственной власти. Развитие организационной культуры предполагает осознанное управление процессами создания, поддержания и трансляции ценностей организации. Для государственных организаций ориентиром на то, какие ценности следует формировать и поддерживать в органах государственного управления может служить Указ президента России № 809 от 9.11.2022 г. «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей». Анализ документа позволил выделить и классифицировать объекты, в отношении которых сформулированы ценности. В данном указе сформулированы следующие ценности (см. Таблица).
Таблица
Традиционные российские духовно-нравственные ценности
Объект
Традиционные ценности
Человек
Жизнь, достоинство, права и свободы человека
Семья
Высокие нравственные идеалы, крепкая семья
Труд
Созидательный труд, приоритет духовного над материальным
Отношения людей (Общество)
Гуманизм, милосердие, справедливость, коллективизм, взаимопомощь и взаимоуважение
Отечество
Патриотизм, гражданственность, служение Отечеству и ответственность за его судьбу
История России
Историческая память и преемственность поколений, единство народов России.
Таким образом, формирование организационной культуры государственных органов должно реализовываться с учетом выделенных в Указе Президента ценностей. Также ценности и нормы поведения государственного гражданского служащего содержатся в документах:
1. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.04.2004 № 79-ФЗ (с изм. от 02.02.2006 № 19-ФЗ, от 28.12.2010 № 419-ФЗ).
2. Указ Президента России от 12.08.2002 № 885 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».
3. Типовой кодекс этики и служебного поведения государственных служащих Российской Федерации и муниципальных служащих. Кодекс одобрен решением президиума Совета при Президенте Российской Федерации по противодействию коррупции от 23.12.2010.
Указанные выше документы закладывают хорошую теоретическую и понятийную основу, позволяющую создать успешную систему регулирования поведения работников государственных органов. При этом следует отметить, что на формирование ценностей в организации прямо влияет личность руководителя и его поступки, история существования организации и традиции, сложившиеся в коллективе. Поэтому в каждой организации набор ценностей и норм будет уникальным. Сформулированные в документах ценности должны составлять ядро организационной культуры, а на него наслаиваются специфичные для каждой организации ценности, которые не должны противоречить традиционным российским духовно-нравственным ценностям.
Уровни и направления внедрения ценностей в организационную культуру. Согласно Э. Шейну можно выделить поверхностный и глубинный уровни культуры. [11]. На поверхностном уровне находятся декларируемые ценности и цели организации, которые на практике могут не оказывать реального влияния на поведение работников и процесс принятия управленческих решений. На глубинном уровне находятся базовые представления коллектива о нормах поведения, ценностях, миссии и целях организации, которые показали себя полезными для выживания и развития коллектива, как социальной группы и которые реально оказывают воздействие на поведение её членов и механизм принятия решений. Всё вышесказанное накладывается на специфику деятельности госслужащего, которая заключается в том, что его деятельность жёстко регламентирована и контролируется и с одной стороны можно ожидать, что он будет действовать в интересах страны и общества в рамках своих полномочий, а с другой стороны существует возможность использовать эту регламентированность как формальный повод отказа от активности и проявления инициативы.
Поэтому актуальной задачей становится перенос сформулированных в указанных выше документах ценностей с поверхностного уровня на глубинный уровень организационной культуры государственных органов.
Можно выделить два направления внедрения и развития организационной культуры в зависимости от того на какой уровень восприятия оказывается воздействие: рациональный или эмоциональный. Оба они одинаково важны и не заменяют друг-друга, поэтому программы развития корпоративной культуры важно строить сбалансированными, включая воздействие на обоих уровнях.
Инструментами внедрения и поддержания организационной культуры на рациональном уровне служат:
- нормативно-правовые акты, в которых отражены нормы поведения и критерии оценки деятельности работника;
- кадровые процедуры: адаптация, аттестация, квалификационные экзамены, обучение;
- система стимулирования и мотивации;
- система постановки задач и планирования деятельности, где руководитель обсуждает со своим подчинённым цели и задачи его деятельности, смысл их выполнения и предоставляет обратную связь о соответствии принятым нормам и ценностям организации результатов деятельности и поступков работника.
Технология внедрения руководителем на рациональном уровне ценностей организации включает в себя следующие этапы:
1. Ознакомление работника с организационными ценностями. На этом этапе важно добиться, того, чтобы работник знал организационные ценности.
2. Достижения договорённостей с работником о правилах поведения, морально-нравственных критериях оценки поступков и результатов деятельности. На этом этапе важно добиться, принятия работником организационных ценностей, его внутренней готовности ими руководствоваться.
3. Описание проявления на поведенческом уровне организационных ценностей в конкретных трудовых функциях работника. В результате чего работник понимает, как организационные ценности реализуются на его рабочем месте, применительно к его зоне ответственности, его трудовой функции.
4. Выработка критериев оценки деятельности сотрудника на основании организационных ценностей. Результатом этого этапа является планирование работником своей деятельности и самооценка своих достижений в соответствии ценностями организации.
Инструментами внедрения и поддержания организационной культуры на эмоциональном уровне служат: мифы, истории и легенды, а также традиции, ритуалы и символы.
Отличие эмоционального уровня от рационального определяется тем, что корпоративные истории, легенды и мифы апеллируют к эмоциям и чувствам человека, запускают иррациональные механизмы и архетипы - глубинные символы и схемы коллективного бессознательного, осуществляя функцию идеологического воздействия [8].
Как известно мифология является инструментом моделирования представлений о мире или социальной жизни. На основании этого Е.В. Савелова делает вывод, что в корпоративной культуре любой организации будет присутствовать легендарно-исторический компонент, который формирует коллективную память организации как «священную историю». Содержание этого компонента раскрывается «сюжетами о становлении организации, этапах её сакрализованного исторического пути, трудностях и препятствиях, которые были успешно преодолены или преодолеваются» [8].
Поддержание организационных ценностей на эмоциональном уровне реализуется посредством регулярно воспроизводимых традиций и ритуалов [4]. В качестве примера можно привести ритуалы посвящения в члены коллектива, традиции празднования профессиональных праздников, совместные культурные и спортивные мероприятия.
При формирование корпоративной культуры на эмоциональном уровне важно добиться чёткой самоидентификации работника как члена определённой группы, переживания им эмоций, связанных с этим. Внешняя самоидентификация членов коллектива с организацией и ее ценностями реализуется посредством униформы, символов и знаков [5].
Система мер по формированию и развитию организационной культуры в органах государственной власти. Формирование и развитие организационной культуры не всегда является осознанным и целенаправленным процессом. Организационная культура может возникнуть спонтанно под влиянием событий и ситуаций, с которыми сталкивается коллектив работников. Например, некоторые авторы выделяют этот дуализм определяя организационную культуру как «свод правил, норм, моделей поведения, ценностей организации, представленный как совокупность конкретных ценностей (таких как уважение, стремление к усовершенствованию своих навыков и так далее) либо существующий на уровне слухов, легенд и неформальных установок «здесь так принято» [10]. Спонтанное формирование ценностей и норм может привести к созданию токсичной организационной культуры, которая противоречит традиционным российским духовно-нравственным ценностям и дисфункционально влияет на деятельность госслужащего [12]. Поэтому важно целенаправленно осуществлять внедрение, поддержание и развитие организационных норм и ценностей в органах государственной власти.
Для внедрения задекларированных ценностей в организационную культуру органов государственного управления, превращения их в реальный инструмент регулирования поведения работников и включения их(ценностей) в механизм принятия управленческих решений, предлагаем:
1. Персонифицировать ответственность руководителей за формирование и поддержание организационной культуры. Формирование и поддержание организационной культуры должно быть персональной зоной ответственности руководителя государственного органа.
2. Публично поощрять сотрудников государственных органов за поведение, поступки и достижения, которые соответствуют сформулированным в Указе президента России № 809 от 9.11.2022 г. «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей» ценностям.
3. Включить ценности как критерии оценки в процедуры:
- отбора и адаптации специалистов. Отбирать и нанимать специалистов, имеющих личные ценности совпадающие с ценностями организации. Знакомить их с ценностями-нормами поведения в ходе периода адаптации, принимать решение об успешном прохождении работником испытательного срока на основании результатов оценки успешности усвоения и следования предписанным нормам поведения;
- построения карьеры. Выдвигать на вышестоящие должности тех, кто следует принятым нормам поведения и ценностям и на законных основаниях увольнять тех, кто им не следует;
- планирования и оценки деятельности работников.
4. Назначать на должности руководителей государственных органов, квалифицированных специалистов, которые обладают не только необходимыми компетенциями, а и лидерским потенциалом, и личными ценностями, совпадающими с задекларированными. Личный пример поведения лидера один из действенных способов формирования и поддержания организационной культуры, поэтому крайне важно формировать управленческий аппарат из людей, знающих, принимающих, лично следующих организационным ценностям и способных их передать подчинённым.
5. Обучать руководителей методологии оказания поддержки и развития своих подчинённых, умения в не директивной форме доносить смысл их деятельности, давать развивающую и мотивирующую обратную связь.
6. Разработать и внедрить процедуру оценки организационной культуры в органах государственного управления. Как сказал лорд Кельвин «Если вы не можете измерить это, вы не можете улучшить его» или перефразируя классика «То, что мы можем измерить – тем мы можем управлять». Оценка эффективности и результативности руководителя должна основываться в том числе на результатах оценки организационной культуры, которую он сформировал и поддерживает в свой организации, оценке удовлетворённости, лояльности и вовлечённости её сотрудников, степени переноса на глубинный уровень организационной культуры традиционных российских духовно-нравственных ценностей.
7. Вести историю развития организации, целенаправленно выделять ее достижения и лучших сотрудников организации безотносительно занимаемой ими должности. Формировать институт героев, совершивших поступки и добившихся результатов в рамках норм и ценностей организационной культуры. Создавать и поддерживать ритуалы, традиции и символы, взывающие у персонала чувство гордости за организацию, причастности к великому и важному делу и позволяющие им самоидентифицировать себя с российским государственным служащим.
Реализация перечисленных выше мер позволит формировать и поддерживать в органах государственного управления организационную культуру, позволяющую работникам в ситуациях выбора принимать решения, соответствующие интересам государства.
Выводы. Организационная культура позволяет создать среду для эффективной и производительной работы сотрудников. В основе организационной культуры лежат нормы и ценности. Анализ нормативно-правовых документов показал, что в правовом поле Российского законодательства существует ряд документов, описывающих ценности и нормы поведения российского госслужащего. Актуальной задачей является перенос сформулированных в документах ценностей с поверхностного уровня на глубинный уровень организационной культуры государственных органов. Отсутствие единого подхода и методологии трансляции ценностей на глубинный уровень вызывает затруднения у руководителя в управлении этим процессом. Предложен комплексный подход трансляции корпоративных ценностей на рациональном и эмоциональном уровнях. Выделение этих уровней позволяет сделать процесс формирования и развития организационной культуры управляемым и создать здоровую организационную культуру в государственных органах.
Список литературы
Официальные документы:
Указ президента России № 809 от 9.11.2022 г. «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей».
Типовой кодекс этики и служебного поведения государственных и муниципальных служащих. (Одобрен решением президиума Совета при Президенте Российской Федерации по противодействию коррупции от 23.12.2010). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://mintrud.gov.ru/ministry/programms/anticorruption/9/3 (дата обращения: 17.04.2023)
Литература:
1. Байер Ю.П. История возникновения феномена корпоративной культуры/ Ю.П. Байер, А.А. Козырев [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sciff.ru/istorija-vozniknovenija-fenomena-korporativnoj-kultury/ (дата обращения: 17.04.2023)
2. Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2006. №24. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-kak-analog-korporativnoy-kultury (дата обращения: 17.04.2023).
3. Караманянц, М. Б. Влияние корпоративной культуры на производительность IT-компаний / М. Б. Караманянц // Экономика строительства. – 2023. – № 11. – С. 28-31.
4. Кириллов, А. В. Ритуалы как элементы корпоративной культуры в организации / А. В. Кириллов, С. Головина // Материалы Афанасьевских чтений. – 2010. – № 8. – С. 228-233.
5. Куликова, В. В. Диагностика корпоративной культуры в организации / В. В. Куликова, И. А. Бадаева // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2022. – № 2(84). – С. 89-92. – DOI 10.24412/2411-0450-2022-284-89-92.
6. Никитина, О. О. Корпоративная культура как инструмент повышение эффективности деятельности организации / О. О. Никитина // Экономические исследования и разработки. – 2022. – № 10. – С. 36-40. – DOI10.54092/25420208_2022_10_36.
7. Первакова, Е. Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда / Е. Е. Первакова // Управление корпоративной культурой. – 2012. – № 3. – С. 194-205.
8. Савелова, Е. В. Мифологические основания современной корпоративной культуры / Е. В. Савелова, Д. В. Богомазова // Ученые записки Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета. – 2020. – № 6(46). – С. 14-20.
9. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколов. О.В. Терещенко. Мн.: Книжный Дом, 2003.
10. Тарасова, А. А. Типология организационной культуры и ее особенности в России / А. А. Тарасова, А. О. Власенко, И. В. Корецкая // МИРОВАЯ НАУКА: НОВЫЕ ВЕКТОРЫ и ОРИЕНТИРЫ : Материалы VII Международной научно-практической конференции, Ростов-на-Дону, 30 сентября 2022 года. Том Часть 1. – Ростов-на-Дону: Общество с ограниченной ответственностью "Издательство "Манускрипт", 2022. – С. 208-211.
11. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
12. Abdulrahman F. & Bassem M. (2023). Impact of organizational positive and negative culture on employee performance. International Journal of Organizational Analysis. 10.1108/IJOA-05-2023-3778.
13. Hkualizaman, T., Hamidah , H., & Handaru, A. (2018). Investigating Organizational Culture among Civil Servants Organizational Commitment. Journal of Business and Behavioural Entrepreneurship, 2(2), 68-74.https://doi.org/10.21009/JOBBE.002.2.03
14. Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth. Organizational Dynamics, 16, 5-21. https://doi.org/10.1016/0090-2616(88)90009-5
15. Kumar, A., (2016). Redefined and Importance of Organizational Culture. Global Journal of Management and Business Research: Administration and Management, Volume 16 Issue 4 Version 1.0 Year 2016. Online ISSN: 2249-4588 & Print ISSN: 0975-5853
16. Ngozi N. & Olalekan A. (2021). Organizational Culture and Organizational Performance: A Review of Literature. 3. 361-372. 10.35629/5252-0301361372.
Оригинал статьи " Формирование организационной культуры в органах государственной власти в современных социо-экономических условиях" опубликован в журнале ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 2024, №2(182)