Часть 13: https://dzen.ru/a/ZzxmNY0hZzYbVM3V?share_to=link
ЦЕЛЬ
Три стратегии Сервиса (продолжение)
Из описанного выше получается, что все три пункта «мнений о неактуальности заниматься сервисным бизнесом», в общем, о том, что предприниматели-коммерсанты предпочитают короткий цикл оборота вложений, а Сервис – дело для работающих «в долгую».
Если сравнивать со спортивными дисциплинами, Коммерсант – спринтер, Сервисник – стайер, готовый к длинной дистанции.
Поэтому предпринимателю, занимающемуся производством, Сервис ближе и понятнее по экономике, чем коммерсанту.
Только часто Производитель, Дистрибьютор или монобрендовый Продавец не может обеспечить свой Сервис достаточным объемом работ для сохранения уровня рентабельности. На поверку оказывается, что Сервис содержит избыточное количество ресурса, а владелец не занимается оптимизацией возникающих затрат, полагая их неизбежным, но необходимым «злом».
Есть небольшое количество Производителей и Продавцов, осознавших Сервис как полноценный бизнес. Некоторые из них сформулировали свою стратегию в этом направлении слоганом, который я уже озвучивал выше: «Мы можем не продать ни одного изделия, но будем обеспечивать себя доходами от Сервиса».
И такие компании, перейдя в разряд Торгово-Сервисных, встраивают в свою систему и Сервис для внутреннего потребителя, и оказание коммерческих услуг внешнем клиентам. Это требует пересмотра структуры бюджета компании в целом, создание новых или реструктуризации имеющихся подразделений уровня производственных участков. Для ранее коммерческих компаний «ломка» достаточно ощутима из-за качественного изменения штата и приобретения нехарактерных для коммерческого вида деятельности хлопот. Но эффект от этих изменений сравним с приобретением нового иммунитета после болезни – ваша устойчивость и потенциал возрастают кратно.
И одним из решений, к которому неизбежно приходят развивающие свой Сервис Производители и Коммерсанты – это расшириться за счет оборудования других производителей и доказать свое преимущество качественной поддержкой Товара клиентам производителей-конкурентов.
Резюмируя, советую Производителям и Монобрендовым поставщикам принять стратегию развития Сервиса как еще одного бизнеса. Миссией этого бизнеса, помимо очевидной – получение прибыли, будет переманивание приверженцев изделий конкурентов в стан покупателей вашего Продукта. Помимо этого, вы распределяете нагрузку непроизводственных затрат пропорционально между несколькими направлениями, получаете «подушку безопасности» на период кризиса в продажах и сможете сохранить ресурсы этого бизнеса за счет прибыли Сервиса.
Если вы согласны с моим утверждением про интенсивный тип развития, то представьте, какие перспективы открывает коллаборация с Сервисом при создании новых прорывных Продуктов. Если нужны примеры, пишите в «личку».
Продолжение: https://dzen.ru/a/Z0WFJpXtvw_DzQIr?share_to=link