В этой статье мы рассмотрим кейс кросс-функциональной команды, состоящей из десяти высококлассных лидеров. Каждый из них, работая над общими ОКР (целями и ключевыми результатами), отчитывался перед своим непосредственным руководителем. Отсутствие горизонтальных коммуникаций, сводящееся к формальным встречам, привело к ограниченному взаимодействию и недоверию между членами команды.
Проблема
Двое лидеров, осознавая дисфункциональность команды, обратились к коучам с просьбой наладить взаимодействие и повысить вовлеченность в общий проект. Несмотря на явную недосогласованность между лидерами, они отказались обсуждать ее, считая первоочередной задачей налаживание взаимодействия в команде.
Индивидуальные интервью
Разговоры с каждым членом команды выявили многочисленные безуспешные попытки наладить взаимодействие. Члены команды хотели работать более слаженно, но утратили веру в изменения.
Командная сессия
Начавшись с традиционных вводных слов от лидеров, сессия сразу продемонстрировала разрыв в коммуникации. Высказывание одного лидера было встречено фразой второго лидера: «Я не совсем согласен…». Первая часть встречи прошла в атмосфере скованности и недоверия к коучам и друг другу.
Коучи были вынуждены выводить команду на разговор через прямую коммуникацию и возврат наблюдений, которые звучали часто не очень приятно для участников. Но это помогло вывести команду на открытый диалог, и вторая часть сессии прошла в другой атмосфере. Участники активно включились и, как часто бывает, удивились сходству своих взглядов и видения проблем.
После открытой и довольно жаркой дискуссии, в конце встречи команда наметила конкретные шаги для улучшения взаимодействия, выражая желание продолжить работу в этом направлении.
Полтора месяца спустя
Коучи вернулись, чтобы оценить прогресс команды. Лидеры сообщили, что встречи, инициированные участниками, планируются, но у них в приоритете сейчас не развитие этой команды. Под давлением новых задач фокус лидеров сместился, и импульс, возникший на сессии, был утрачен.
Вывод
- Команда, в большинстве случаев, действительно стремится к комфортной и продуктивной атмосфере.
- Лидер играет ключевую роль в поддержании зарождающихся инициатив и интереса.
- Несогласованность на уровне лидеров, даже без открытого конфликта, негативно сказывается на команде и ее результатах.
- Если лидер не поддерживает процесс изменений, он затухает, даже при готовности команды. Команда движется со скоростью лидера – без его активной позиции и создания условий для взаимодействия, она либо остановится, либо будет тратить время на внутренние барьеры.
Совет для лидеров
Если вы замечаете, что команда не двигается к цели или отсутствует командный дух, спросите себя: «А задаю ли я тренд? Вношу ли я вклад в то, чтобы поддерживать импульс изменений?»Остались вопросы? Свяжитесь с автором.
Авторы статьи: Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии, и Екатерина Деревяшкина, командный коуч
Если вы хотите цитировать эту статью, то используйте ссылку на источник.
💠 Канал Бизнес-психология | Эффективный бизнес в Telegram