Не крик души, но сердечку не спокойно. Встретила заказчика, который спросил: «Что мне запрещено?» Я, конечно, таю от таких вопросов. На примере внедрения системы управления проектами расскажу, что запрещено делать руководителю, который решил внедрить изменение в систему.
1. Нельзя отказываться осознавать масштаб изменений.
Да какой там масштаб! У нас проекты ведут 10 человек, а в компании 1500! Это практически микро-проект.
На деле без разницы, сколько человек у вас вовлечено в проекты – хоть ноль. Внедрение системы управления в существующую систему управления – огромные изменения. Представьте, что в квартиру нужно встроить ещё одну квартиру с общей кухней так, чтобы жители обеих квартир жили каждый в своей и готовили не пересекаясь, даже не подозревая, что кухня общая.
2. Нельзя менять цель с ничего.
Нам нужно, на самом деле, не столько сроки сократить, сколько повысить удовлетворенность заказчика.
Цель ведь не во внедрении системы. Внедрение системы – лишь инструмент достижения цели. Целью может быть повышение эффективности работы проектных команд, ускорение в сроках, оптимизация бюджетов и т.д. Представьте, что вы идёте покупать машину, чтобы удобней было ездить на работу. Но по дороге вас посещает гениальная мысль: «Ой! Хочу, чтобы дома стало мало места!». Да, машина в этом поможет, но эту задачу можно решить по-другому.
3. Нельзя игнорировать риски.
Та не, ну не уволится Петрович, он же звезда у нас.
Действительно, когда рассматриваем риски, они кажутся странными и маловероятными. Но позвольте – ни вы, ни я не знаем, с какой вероятностью произойдет то или иное событие. Либо произойдет, либо нет. И хорошо бы, как минимум, знать, что мы будем делать в случае, если произойдет.
4. Нельзя недооценивать сопротивление руководителей.
Они взрослые люди, ну какое сопротивление.
5. Нельзя переоценивать сопротивление сотрудников.
Да они никогда не согласятся! Все равно будут делать все по-своему.
На деле всё весьма оптимистичней. Если говорить о современных сотрудниках, при правильной PR-кампании проекта и при верных сообщениях об изменениях сопротивление можно свести не к нулю, но к единице. Помните, что основная причина сопротивления линейного уровня – дефицит информации.
6. Нельзя паниковать и прекращать всё в рандомный момент.
Ой, что-то все стало только хуже! Давайте остановимся на том, что есть.
Правило зайчика. Если ты прыгаешь, неизбежно попадёшь на дно, и от дна надо сразу отталкиваться. Если падаешь и останавливаешься, потом прыгнешь ниже, чем мог бы. Или не прыгнешь вовсе. Представьте себе, что хирург во время операции делает надрез, раскрывает брюшную полость и говорит: «Ой, бл*, что-то я делаю только хуже, лучше остановлюсь».
7. Нельзя скрываться от проекта и команды.
Я вас нанял, теперь занимайтесь с командой изменениями. Я здесь причём?
На деле же низкая вовлеченность руководителя в проекты изменений приводит к повышению тревожности сотрудников. Представьте, что вы делаете ремонт. План знаете только вы. Вызвали бригаду и говорите ей и своим детям: «Ну всё, теперь сами».
8. Нельзя нарушать систему приоритетов.
Так, что вы там сейчас разрабатываете? Описываете процессы? Давайте систему мотивации быстро сначала оформим, актуальней нам.
Всему свое время.
9. Нельзя меряться пипками с консультантом.
Я вот работал в супер крутой компании и там все делали по-другому.
В 2015 году, и закончилось это плохо. А знаю я, потому что была там, чтобы исправлять ситуацию. Опытный консультант приходит к вам с более широким кругозором, потому что, скорее всего, имеет опыт работы с сотнями компаний, в разных странах, с разными подходами, с разными последствиями, и имеющий систему сценариев изменений. Представьте, что вы на приёме у стоматолога, к которому сами же и записались, в ответ на его предложения говорите: «А вот в другой клинике проктолог лечил меня через ж*пу».
С любовью к управлению, Шишкина И.С.