27 лет в бизнесе, спокойный рост в кризис, неповторимость McDonald's
Михаил Гончаров уже 24 года развивает сеть ресторанов «Теремок». За 2019—2022 годы выручка компании выросла на 3,3 млрд, несмотря на пандемию и другие кризисы. Мы спросили Михаила, по каким принципам он развивает свою сеть и что его удерживает в бизнесе так долго.
Мы никогда не ставим планов по цифрам
Какая выручка в Теремке в последние годы? Какие планы на 2023?
В 2019 году выручка — 11,3 млрд рублей. По итогам 2022 года — достигла 14,6 млрд.
В годы ковида мы много ресторанов не открывали. За 2022 год так же — всего 6—10. В этом году мы открываем больше ресторанов — есть шанс сделать очередной скачок и выйти на 16,5 млрд выручки. Если осень будет с динамикой идти к прошлой осени, то можно выходить на цифру побольше. Но мы никогда не строим четких планов — выйти на такую-то выручку. Вы же не будете строить планы, какая завтра погода?
Звучит спорно. Когда есть четкая цель, проще понять, что ты ее достиг. Почему вы исповедуете такой подход?
Если кто-то скажет, что он заранее знает, на сколько процентов повысятся продажи, это аферист. Ты не можешь знать, как именно твои действия скажутся на работе.
Руководитель, который ставит задачу: «Хочу, чтобы оборот вырос на 5%», а потом уезжает на дачу, это вообще не руководитель. Руководитель — это человек, который говорит: «Ребята, нужно что-то сделать, что увеличит продажи. Я предлагаю раз, два, три. Что предлагаете вы?» Сели, обсудили, выбрали, что будем делать, внедрили, а продажи повысились на 8% или на 3%. И то и другое — хорошо.
У нас скорее японский подход — главное, чтобы ты был заряжен ежедневно и ежемесячно на улучшение всех показателей и процессов. Например:
- работаем над поиском методов, которые увеличат продажи;
- поддерживаем российское кино, в акциях участвуем;
- постоянно вводим новинки — например, у нас есть куриные и мясные котлеты, а еще будут рыбные.
Получается, у нас много мелких изменений, которые оказывают мультипликативный синергетический эффект на развитие компании.
Мы можем рассчитать в январе, что рост будет 6%. Но это не будет целью, и за ее достижение не дадим премию. Мы так планируем, чтобы финансисты, кадровики и другие департаменты понимали: если рост будет примерно такой, то нужно взять кредит на расширение производства, принять новых сотрудников и так далее. При этом не поздно и в течение года скорректировать работу.
У вас оборот 14,6 млрд по итогам 2022 года. Что еще должно произойти, чтобы вы сказали: «Ну все, я пойду в другой бизнес, я все сделал»?
Мы еще в начале пути. У Теремка верхняя граница — 3000 ресторанов по стране. И до такого количества нам как до Луны, сейчас у нас всего 330. Тут вопрос ко мне — смогу ли я это сделать. Надо работать над концепцией: обновлять, развивать и приспосабливать к крупным и небольшим городам.
У вас оборот исчисляется миллиардами. А есть заведения, у которых он исчисляется миллионами. Почему так?
Есть бизнесы, которые работают стабильно, но у них нет потенциала для развития. Причин может быть много.
Может быть, вы работаете на узкую аудиторию. Если вы работаете только на модных богатых подростков, возможно, десять точек в гастромаркетах и на Патриках — предел вашего развития. Вы такую точку никогда не откроете в спальном районе или в городе Дзержинске. А если вы делаете общедоступный продукт, вам можно не только в Свиблове открыться, но и в Костроме, и во Владивостоке.
Если вы работаете на широкую аудиторию, а бизнес не растет, возможно, вам не хватает выстроенной структуры компании и специалистов по развитию.
Вот вы открыли десять заведений, а одиннадцатое не получается — не успеваете решать проблемы и нанимать новых сотрудников. По опыту могу сказать, что на уровне десяти ресторанов текучка уже такая, что нужно профессионально заниматься заменой увольняющихся сотрудников и расширять отдел персонала. Если HR-руководителю сказать, что мы хотим открыть одиннадцатое заведение, он скажет: «А кто там будет работать? Мы с трудом на 10 ресторанов персонал находим!» Вам нужны и новые люди, и изменение оргструктуры компании для решения задач развития.
Допустим, нас читает владелец сети заведений с классно выстроенными процессами, которые нацелены на широкую аудиторию. Но они все равно развиваются медленно — по 1—3 точки в год. Может, дело еще в чем-то?
Есть твои действия, а есть противодействие твоим действиям — конкуренты могут мешать развиваться. Скажем, есть сеть кофеен в Екатеринбурге. Кроме нее, думаю, там есть еще 5—7 игроков. В год появляется 10 новых помещений, но только 1—2 из них достанется нашей сети кофеен. Остальные заберут другие игроки — они предлагают больше денег арендодателям, потому что могут себе позволить работать в убыток.
Одна из самых нелепых причин развития убыточных точек — задача от инвестора, например, открыть 20 точек за год:
«Вот вам 100 млн рублей. Даю премию 5 млн директору по развитию за то, что он эти 20 точек откроет, и гендиректору — за то, что найдет нужных людей».
↓
Все хорошо сработали, получили премии, но через год инвестор спрашивает: «Мы новые точки открыли, а прибыльность упала». А директора говорят: «Надо, чтоб точки раскрутились».
↓
Проходит еще год. Инвестор злой приходит: «Такое ощущение, что вы за дурака меня держите. Вы точно хорошие точки открыли?» Дальше дело кончается скандалом: директора по развитию увольняют, а гендиректора меняют.
↓
Новая команда начинает с того, что говорит, что старая команда — жулье, а сами тоже дурят. Им пофиг вообще, например, по какой аренде брать помещения. Им просто каждый месяц две точки надо открыть, чтобы премию получить.
↓
Сидит владелец помещения. К нему приходит нормальная кофейня, которая считает прибыль: «Мы 300 000 ₽ будем платить, вот концепция». А потом заходит Вася, который ждет премию: «Конкуренты есть? А сколько они дают? 300 000 ₽? Давайте так — сегодня решаем, мы даем 450 000 ₽. Прямо сегодня договор подписываем».
Может показаться, что я абсурд рассказываю. Но это реальность: непрофессионализм инвесторов и жульничество топ-менеджеров может приводить к тому, что предпринимателям, считающим деньги, не хватает помещений для нормального бизнеса.
А какие у вас есть тактики конкурирования?
Не надо всем играть на одном поле — нужно отличаться от других. Например, стать заведением, в котором есть еще библиотека, аквариумы на стенах или условный стриптиз показывают. Ты приходишь к владельцу торгового центра, выясняешь, что на твое место семь кофеен претендует, и достаешь свой козырь: «А у кого-нибудь есть стриптиз?» — «Ни у кого».
Это, конечно, шутка. Но должно быть что-то, что серьезно отличает вас от конкурентов. У сильного бренда выше обороты, и он может платить выше аренду, но если сильного бренда нет, то найти аргументы не так просто.
Каждый день две жалобы — забыли что-то положить
Вы говорили, что слышите от разных знакомых, что Теремок на серьезном мировом уровне работает. Можете назвать пару фамилий? И за что именно прилетает респект?
Помню, как руководители московского McDonald’s несколько раз обсуждали кейсы Теремка. Тепло отзывался один руководитель из Индии и профессиональный ресторатор из Франции. Последний попросил, чтобы мы с ним сфотографировались, и потом рассказал у себя в соцсетях, какой бизнес можно построить на блинах.
Людям нравится сочетание простоты. У нас не столовский подход, но он далек от ресторанного fine dining. Это хорошо, потому что это отпугивало бы наших посетителей — дорогой или столовский интерьер отпугивает.
Fine dining — изысканная кухня. Обычно так называют люксовые рестораны
Отзывы — тонкая штука. Какой-нибудь заслуженный мишленовский ресторан Москвы может процветать, но половина отзывов будет отрицательная: «Что за изверги тут работают? Я на входе стоял 40 минут. Меня посадили возле туалета и сказали, что бронь моя потерялась. А стейк вообще пережарили».
Расскажите подробнее, как вы работаете с обратной связью?
На самой заре я обрабатывал каждое письмо и каждую запись форума. Когда отзывов стало больше, на типовые записи отвечали сотрудники. Когда мы стали еще больше, я стал отвечать только на особо интересные, но все равно остался в рассылке.
Теперь два специальных сотрудника в Москве и два в Петербурге с утра до вечера занимаются только перепиской и всевозможными транзакциями, жалобами, благодарностями, вопросами, чтобы бренд был отзывчивым.
У меня такой метод толкования массы отзывов:
- если половина скажет «мне нравится», а половина скажет «сойдет» — это идеальный результат;
- если 40% скажут «мне нравится», 40% — «сойдет», 20% — скажут «не нравится», это еще хороший результат;
- но если 50% скажут, что «не нравится», это плохо. В такое заведение ходить не будут, и лояльности не будет.
Каждый день приходят две жалобы — забыли что-то положить. Это невозможно искоренить до нуля. Это всегда с тобой. От того, что оно есть, легче не становится, но надо как-то с этим жить. Если жалоба серьезная, мне идет отчет — как получилось, что так вышло. А если не такая уж серьезная, запускается такой процесс:
- приходит жалоба;
- мы ее обрабатываем;
- передаем руководителю;
- с человеком связываются;
- говорят о компенсациях;
- разбирают ситуацию;
- извиняются;
- приглашают как-нибудь зайти к нам снова.
Слышал о таком риске: если вникать во все отзывы и дорабатывать продукт под всех, продукт получится совсем другим или вообще ни для кого. Как вы с этим работаете?
Это главный риск. Когда компания только стартует, важно иметь холодную голову.
Самый анекдотичный случай был у нас лет десять назад с сырниками. В один день мне умудрились написать две знакомые. Одна написала благодарность, что ее день начинается с наших сырников и что они божественные, а через два часа от другой женщины приходит сообщение: «Миша, если б я тебя не знала, я бы подумала — как не стыдно директору и владельцу компании такие сырники продавать».
Лучший показатель — продажи. Если каждый день стабильно два человека говорят, что у вас плохие сырники, а продажи сырников растут, можно смело говорить этим людям: «Благодарим за ваше субъективное мнение. Открывайте собственную кофейню или найдите людей, которые по вашему вкусу сделают сырники. Вы порвете весь рынок».
Источник: https://secrets.tinkoff.ru/lichnyj-opyt/teremok/?internal_source=copypaste
© Бизнес‑секреты«Мы здесь отмываем деньги российских олигархов и проводим тайные совещания»
У вас 330 точек в России, но были еще точки в Штатах в 2017—2019 годах. Напомните, почему там не сложилось?
Жирную точку поставил визит санитарного инспектора. Он нашел в подвале следы мышей и на две недели закрыл ресторан. Хотя до этого на протяжении двух лет у нас была пятерка по чистоте.
Инспектор во время визита еще приговаривал, что мы здесь отмываем деньги российских олигархов и проводим тайные совещания. Представляете? К тому моменту у нас там ни одного россиянина не работало, все с американским гражданством. Если человек такое говорил и закрыл ресторан на две недели из-за следов мыши, это говорит об особом отношении к нам.
На этом история не кончилась.
Инспектор посоветовал обшить потолок подвала досками, чтобы не было следов от мышей. Мы так и сделали, потратили 8000 $. Но в следующий раз ему опять что-то не понравилось:
— Почему вы сорвали крест, которым я заклеил окна?
— Мы не срывали.
— Нет, срывали. Вот вам еще штраф на 5000 $.
— У нас все есть на видеокамерах. Хотите — смотрите.
— Вы там уже все стерли. Если что не нравится, идите в суд.
Если кто не знает, как работает судебная система и сколько стоят судебные процессы, есть замечательная книга — «Дурная кровь». Узнал о ней из списка Билла Гейтса, за три дня проглотил. Это деловой крышесносный триллер о том, как в реальности работает пиар, юристы и вся американская судебная система. У многих даже не розовые очки, а какое-то желе вместо мозга, когда они об этом рассуждают.
У вас кроме Теремка есть еще Припек. Это часть Теремка или второй бизнес?
Припек — это корнер в гастромаркете в «Депо», который мы открыли ради пиара и пробы пера. Если у тебя 328 ресторанов «Теремок» и ты открываешь 329-й, то это уже не новость. А если ты «Припек» называешь, то это «О-о-о, новый формат». Об этом даже в Википедии написано.
Когда «Депо» создавался, туда пришли мы и Кофемания, но нам сказали, что наши бренды слишком известные, сделайте что-то другое, но с похожим меню. Кофемания сделала Hello People, а мы — Припек. Прошло два года, а показатели слабые. Мы независимо друг от друга решили переименовать точки в оригинальные названия брендов, но это не помогло ни им, ни нам.
Концепция Припека оказалась невостребованной. Мы открывали его в гастромаркете, куда приходят за чем-то необычным: редкими морепродуктами, пастой с сыром удивительной формы и так далее. В этом контексте еда Теремка слишком бытовая. Мы взяли половину позиций Теремка, добавили модных блюд, и получился Припек. Но новые блюда продавались плохо, а продукция Теремка — отлично. Мы даже потом стали снимать часть креативных блюд.
Как относитесь к этой неудаче? К каким выводам пришли?
Это проба пера. Бизнес состоит в том, что ты постоянно рождаешь какие-то гипотезы и проверяешь их. Если они оправдались, ты развиваешь их. Не оправдались — закрыл и забыл.
Теперь для меня гастромаркет — это стартовая площадка только для экзотических концепций. Простые, но новые я бы тоже поостерегся там открывать, потому что публика специфическая. Новую концепцию можно и в небольшом торговом центре испытать.
Инвестиции в точку Припека не такие уж и значительные — 10 млн рублей. В 2023 году за последние три месяца мы инвестировали 75 млн в открытие трех ресторанов.
В начале 2023 года вы открыли три ресторана за 75 млн рублей. Сколько по времени будут отбиваться вложения у каждого?
Точность наших прогнозов в районе 20% по оборотам. В целом это дает нормальную картину, но может сказаться на окупаемости. Если мы ошиблись минус 20%, срок может быть 4—4,5 года. Если мы недооценили оборот и он оказался на 20% выше — может два года.
Важно, чтобы не было точек, в которых мы переоценили оборот в два раза. Мы думали, будем торговать 5 млн рублей, а торгуем 2,5. Вот это приведет к тому, что точка вообще не окупится. Пока у нас таких не было.
Есть много разных критериев, чтобы оценить оборот до открытия точки. Надо просто сравнивать: на этом метро пассажиропоток такой, а здесь такой. Здесь домов в пешеходной доступности в два раза больше, наверное, и выручка будет на 10% выше из-за этого.
У нас развитие не экстремальное, а вдумчивое и спокойное. Каждая точка — на вес золота. Например, мы открываем новую только тогда, когда есть где открыться по адекватной цене. И благодаря этому мы за ковид вообще ни одной точки не закрыли. У нас не было точек левых, где высокая аренда или низкие продажи.
Какие типы заведений приносят больше всего прибыли?
У нас есть рестораны с посадочным залом и классические фуд-корты. И то и другое прибыльно, но будущее мы видим в ресторанах.
Теремок в формате фуд-корта не показывает свои сильные стороны — домашнее, крафтовое качество блюд. Этого просто не видно на фуд-корте, когда ты ешь из бумажной тарелки на пластиковом столе, а рядом стоит KFC с ценой в два раза ниже. Если нашу еду подавать в ресторане, то те же цены гораздо адекватнее воспринимаются. Ты же сидишь на мягком диване с хорошей обшивкой и ешь из дорогой красивой тарелки со столовыми приборами под дизайнерскими светильниками.
Когда мы поняли, что уют подсвечивает качество нашей еды, мы стали переделывать старые рестораны. Новые открываем только в новом формате. Еще хотим переделывать некоторые фуд-корты: делать свою зону посадки прямо на том же самом фуд-корте.
А зачем вам вообще нужны фуд-корты, если они не так прибыльны, как рестораны?
Их в принципе нельзя закрывать. Они приносят прибыль. Я имею в виду, что если мы на фуд-корте торгуем на 3 млн, находим на этом же этаже помещение и там открываем ресторан, то там мы начинаем торговать на 6 млн. С 3 на 6 нам есть интерес перейти. Но закрывать фуд-корт, если нет места для 6 млн, мы не будем. 3 млн рублей — это хорошая выручка при адекватной аренде.
Какие позиции у вас самые прибыльные?
Нет хитрой жемчужины, которая приносит половину доходов. Хотел сказать, что самые прибыльные позиции — это самые простые: блин с ветчиной и сыром. Но вообще-то, у нас почти все позиции имеют хорошие продажи и хорошую доходность. И это хорошо.
Если у тебя одно базовое блюдо, может оказаться так, что люди от него устанут. И тогда получается, что ты не в тенденции будешь. А если у тебя десятки начинок, и сытные, и сладкие, — совсем другое дело. Антихрупкость заложена в достаточно широком выборе.
Теремок — это не только блины. У нас есть супы и вторые блюда, а это еще 30% оборота. Есть сырники и пельмени. Часто берут блины и суп, блин и салат, котлету куриную с гречкой и борщ. Ну где же тут блины? Блины — это цементирующее блюдо, которое лежит в основе концепции, но она намного шире.
90% залога хорошей работы — это обучение сотрудников
Можете назвать главные факторы, от которых прибыль и выручка зависят на точке у нас в России?
Самое главное — востребованность концепции. Даже если у вас менеджемент плохой, а концепция хорошая, будет отличный бизнес. А если концепция плохая и отличный менеджмент, будет плохой бизнес.
Шикарная идея даже с менеджерами начинающего уровня может развиться в транснациональную корпорацию. Самый банальный пример — Марк Цукерберг и его первая соцсеть. Он ее создавал, когда был студентом, а не специалистом по развитию компании. Ему хватило ума, чтобы осознать перспективу идеи, вкладывать в нее все свои силы и все время учиться по ходу ее развития.
Второстепенный, но важный момент — специалисты должны соответствовать определенному уровню, чтобы потребитель получал адекватный сервис. Здесь много тонкостей.
Возьмем ресторан Новикова. У него официанты работают серьезно. Там нет такой чуши: «Как вам, понравилось? Удобно сидите? А из этого окна достаточно ли свет падает на ваше лицо?» Там строго по-деловому: пришли, спросили, ушли. Начинающие рестораторы часто играют в эти игры: «Здравствуйте, я — Леша. Я ваш официант сегодня. Как у вас сегодня настроение? Мы сегодня с вами будем кушать». Бред какой-то.
Мы не требуем улыбок и личного общения. Это нереально, учитывая темпы работы в Теремке. Если в кассу стоит очередь, нужно не натягивать улыбку, а побыстрее обслужить человека, чтобы он спокойненько пошел кушать.
И еще один момент — стабильность качества. Такого добиваются обучением с правильными педагогическими подходами, о которых часто забывают: повторение материала, обратная связь, нудные упражнения. Обычно предприниматель с командой посидят и говорят: «Вась, ну что? Мы открываемся. На тебя вся надежда. Будь вежлив с покупателями. Улыбайся им почаще».
Не всегда предприниматели вообще в курсе, что это такое — педагогика — и почему это важно в бизнесе. Скажем, человек ненавидит методику обучения в школе и в институте, но потом решает стать предпринимателем. Теперь ему надо учить сотрудников обслуживать клиентов, но он не может, у него взрыв мозга — он не любит учиться и ненавидит учить других.
Как устроена система контроля качества в ваших заведениях?
Сначала все обучаются. Если человек плохо обучен, потом хоть запроверяйся, обштрафуйся, ничего не исправится. На этапе проверок мы выявляем недоученных людей и дообучаем их. Для этого у нас на каждой смене есть администратор, отдел контроля качества и таинственный покупатель:
- администратор смотрит, какой повар работает нехорошо и корректирует его;
- таинственный покупатель оценивает обслуживание с микрофончиком и весами. Спрашивает вес блюд, записывает диалог с кассиром и ставит оценку, которая влияет на премию всего ресторана;
- отдел качества проверяет технологические навыки работы поваров. Это хорошо работает — повара выполняют повторяющиеся процессы: если ты всегда резал хорошо, то ты продолжишь при любой проверке резать хорошо.
У нас есть чек-листы для всех проверок. У управляющего есть ежемесячный чек-лист, где проверяется глобальное — не болтаются ли розетки, в порядке ли мебель и стены. И есть ежедневные — нет ли пятен на мебели, в порядке ли входная дверь и вывеска. У проверяющих тоже свой чек-лист, куда смотреть. Разные нарушения имеют разные баллы оценки, которые влияют на премии.
Чек-листы периодически пересматриваются: какие-то можно упрощать, какие-то усложнять. Если выявляется какая-то проблема, очевидно, что это не тот самый «мерседес», у которого двигатель сломался, а системное явление. Тогда мы смотрим на чек-лист, систему обучения, процесс работы и находим, что сделать, чтобы исключить ошибку. Обычно меняем стандарт или чек-лист, начинаем проверять по-новому, переобучаем людей, и ошибка исчезает.
Есть тонкость в большом бизнесе. В момент плановой проверки сотрудник напрягается, волнуется и может выдать какие-то сбои. Особенно если проверяющий говорит повышенным тоном или ругается. Мы стараемся, чтобы этого не было в компании.
Стоит ли внедрять систему тайных покупателей малому и среднему бизнесу?
Если ты внедришь систему таинственных покупателей с хорошей системой мотивации, можно рассчитывать на серьезный рост продаж. У нас он был чуть ли не 20%.
Большой бизнес ее может на самоокупаемость посадить, а в малом бизнесе можно привлекать сторонние компании раз в месяц. Таинственный покупатель может проехать по всем точкам за один день и дать оценку. Здесь не нужен массовый контроль: ежеминутный или ежедневный.