- Построение отдела продаж начинается с анализа пути клиента CJM (Customer Journey Map) и создания портрета целевой аудитории.
- Процесс построения отдела продаж проходит через несколько этапов, начиная с создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) и заканчивая полноценной оптимизацией бизнес-процессов.
- Важно постепенно формировать структуру отдела, начиная с одного "первопроходца" и постепенно добавляя новых сотрудников и роли.
- Коучинг руководителя отдела продаж является критически важным этапом, причем обучение должны проходить как собственник бизнеса, так и будущий руководитель.
- Внедрение CRM-системы происходит постепенно, начиная с использования её как простой записной книжки и заканчивая полноценной автоматизацией бизнес-процессов.
Я расскажу вам кратко последовательность этапов по построению отдела продаж с нуля. Особо подчеркну, что построение отдела продаж с нуля принципиально отличается от перестройки существующего бизнеса. Итак, поехали.
Этап номер 1 построения отдела продаж- это интервью с клиентами, в данном случае с потенциальными клиентами, для понимания механики принятия решений. То есть мы вскрываем тот самый пресловутый путь клиента, по-английски называется Сustomer Journey Map. Это необходимо для того, чтобы построить фундамент отдела продаж, тот самый пресловутый лидген, то есть для того, чтобы построить мощный и стабильный входящий поток клиентов,и даже исходящий. Нужно тщательным образом проанализировать вот эту модель поведения клиента и сделать это очень детально.
Что это даст? Это даст ответы на очень многие вопросы. Где находить клиентов? Естественно, как бы начинается все с тщательного аватара клиента. Кто бы что ни говорил, что нашими клиентами являются все - ничего подобного. У клиентов всегда есть 3-5, а даже 7 общих черт. Так вот, мы определяем очень хорошо портрет клиента, аватар клиента. На основе анализа ответов клиентов мы понимаем
- где чаще всего находится клиент;
- вообще где клиент находится тогда, когда у него возникает проблема;
- что он считает проблемой;
- какое решение он хочет получить в данный момент, когда у него возникает потребность;
- когда у него возникает такая проблема;
- как клиент выбирает поставщика того или иного товара или услуги;
- какой механизм принятия решения, особенно если это B2B;
- сколько влиятельных лиц, кто из них, какой силы влияния;
- в какой последовательности обычно проходит решение;
- кто должен влиять или одобрить потом.
Для вскрытия CJM , помимо собственно самой концепции CJM, я использую так называемую модель 5W Шеррингтона, где как раз и рассматриваются эти 5W: кто, когда, где, почему и что мы должны предложить клиенту в момент встречи. Подчеркну важность именно этого этапа, потому что CJM или путь клиента - это фундамент отдела продаж
Сложность заключается в непонимании менеджерами по продажам того, что они, как правило, слыхом не слыхивали про маркетинг и про этот фундамент, потому что они клиента всегда встречали на стадии, когда он уже прошел очень большой путь из точки ноль в точку "информирован", из точки “информирован” в точку "мотивирован". И вот они его встречают только в тот момент, когда он переступает порог их салона или когда он звонит.
Собственники бизнеса и практически никто из менеджеров по продажам не осознает, что прежде чем клиент идет на какие-то действия, он может созревать 3, 6, 9 месяцев. Сначала он должен быть проинформирован об этом продукте, потом он должен понять, в чем выгода использования этого продукта, и только потом он идет на контакт с продавцом. Все эти процессы не видны в продажах.
Вот и поэтому бытуют распространенные мифы: "Какой маркетинг? Зачем он? Клиенты прямо по улице ходят, нужно подбегать к ним и предлагать, спрашивать, брать телефон, желтые страницы, Google поиск - да и все, звонить и предлагать наш товар, он же нужен всем".
Только после того, как мы проанализировали путь клиента, более-менее разобрались, что путь клиента - это последовательность действий, которые клиент совершает из точки "ноль", в которой он ничего не знает, сначала в точку "информирован", где он узнает о том, что есть такой продукт, услуга, такая компания, затем точку "интересуется", где он понимает, осознает или чувствует, что у него есть какой-то практический интерес к использованию данного продукта или услуги, а затем в точку "он мотивирован",где он понимает что мы попадаем в какой-то психологический триггер, зачем именно ему нужно купить эту услугу, и только потом он приходит в точку "купил".
Так вот, отделы продаж, построенные, как бы навечно, да скажем так, они предполагают, что отдел продаж помогает клиенту идти по этому пути. То есть мы не пытаемся развернуть реки вспять, мы понимая, по какой механике, по какому алгоритму клиент обдумывает, обрабатывает информацию, помогаем ему принять это решение. Хотел сказать "ускоряем", не уверен, что можем ускорить, но помочь точно можем.
Очень важно понимать, по какому каналу, каким образом клиент принимает решение. Частенько собственники бизнеса попадаются наивно на ловушку интернет-маркетологов, которые бьют себя пяткой в грудь: "Мы да, сейчас да, мы таргетируем вашу целевую аудиторию, да вот она есть в соцсетях, да вот, пожалуйста". Да, действительно, это можно сделать, вы можете попасть в любую целевую аудиторию, но если клиент не принимает решение таким образом... Ну, попросите их продемонстрировать, как они будут продавать, допустим, хлеб или мыло хозяйственное пенсионерам в соцсетях. Ну, если что-то получится, тогда да, можно с ними работать.
То есть это метафора была о том, что даже точно зная свою целевую аудиторию, нам нельзя идти не по тому пути, который привычен клиенту.То есть попробовать, как бы, пробить там пенсионеров заказать хлеб ночью - у вас либо не получится продажа, либо она получится чрезвычайно дорогой, то есть не очень выгодной. Надеюсь, убедил вас своим монологом про необходимость маркетинга и построения пути клиента.
Этап 2: построение минимально жизнеспособного отдела продаж, как называется MVP( Minimal Viable Produkt). То есть на втором этапе при построении отдела продаж нам нужно взять одного первопроходца. Как правило, это будет будущий руководитель отдела продаж. На основе изученного пути клиента, на основе проведенных маркетинговых исследований, собственно, пробует на себе наши гипотезы по поводу того, как должны осуществляться продажи.
И уже здесь ему должен быть дан конкретный алгоритм, конкретные указания. То есть это будет проще и быстрее, чем по общепринятому российскому алгоритму типа: "Вот телефон, база данных, и звони". Стартовый набор будет: где, как, по каким каналам нужно находить клиентов. Их может быть от 3 до 9, и каждый мы проверяем и оцифровываем. То есть таким образом мы получаем оцифрованную воронку продаж.
Это очень важно, потому что на основании оцифрованной воронки продаж у нас складываются:
- показатели, за которые мы будем платить менеджерам по продажам:
- мы понимаем, какие нормативы реально выполнять, сколько звонков реально сделать в день, сколько встреч назначать, какие должны быть регламенты, то есть правила выполнения той или иной процедуры холодного звонка, встречи и так далее, и какая вообще должна быть схема оплаты труда.
Мы понимаем всю последовательность этого бизнес-процесса: какой этап какой квалификации требует, где нужны реальные эксперты, где нужны монстры или спецназ продаж, где достаточно обычных помощников, которые будут собирать и анализировать информацию, собирать информацию о клиенте, делать какую-то квалификацию клиента на входе, и так далее. Где, допустим, нужны какие-то технари, которые предоставляют техническую часть, ну и так далее. То есть у нас складывается полное понимание, как в будущем мы можем построить наш конвейер продаж.
Второй этап завершается тем, что наш пионер-Гагарин, должен закрыть 2, лучше 3 сделки. То есть 3 закрытые сделки свидетельствуют о том, что да, гипотеза работает, она повторима.
После этого переходим к следующему этапу - это тестовый найм.
Обратите внимание, только сейчас, на этапе, когда мы внятно разобрали путь клиента, когда мы проверили на себе и на обычном человеке... Здесь не нужно брать звезду продаж, здесь нужно брать рядового, такого обычного менеджера по продажам, чтобы последующие менеджеры могли повторить то, что делает этот. То есть если вы здесь возьмете супер-пупер крутого продавца, который является мастером спорта и с черным поясом по продажам, его параметры обычно рядовые продавцы не смогут повторить. Соответственно, у вас будут другие показатели, и они могут не выжить, потому что его показатели будут сильно завышены.
На третьем этапе, тестовом найме, мы как раз и проверяем: здесь задача, проведя конкурс, нам выбрать 2-3 человека и на их примере проверить, могут ли они выполнять план продаж. То есть в идеале хотя бы один из них должен выполнить план продаж, ну или хотя бы выйти на точку окупаемости как минимум на интервале 1-3 месяца. Это говорит о том, что модель продаж работает под руководством, под наставничеством того самого первопроходца-Гагарина, который тестировал вот эту модель на себе.
И именно его фигура важна, потому что он знает, что реально, что нереально, что невозможно, что возможно делать, и он своим примером, как будущий исполняющий обязанности руководителя, может все показать, все рассказать и так далее. А не как обычно в малом бизнесе происходит: "Как делать продажи? Встань, иди, просто бери телефон и звони как хочешь, хоть чучелом, хоть тушкой".
Третий этап( тестовый найм) бьется на две задачи:
- Задача номер один - обеспечить выживаемость минимум хотя бы одного менеджера по продажам.
- Задача номер два - воспитать того человека, который может закрывать сделки.
Только после этого можно переходить к следующему этапу - к четвертому этапу второго найма.
На втором найме мы можем уже начать построение ступенчатого отдела продаж, то есть конвейера продаж. Здесь задача облегчается, поскольку у нас уже есть два закрывающих, то есть это руководитель отдела продаж, который становится руководителем тогда и только тогда, когда он выявил, довел до квалификации хотя бы одного новенького менеджера по продажам. И тут ему присваивается статус руководителя отдела продаж. До этого он работает в статусе исполняющего обязанности.
Так вот, на четвертом этапе, когда мы делаем второй найм, мы можем приступить к формированию конвейера, формированию ступенчатого отдела продаж. И под закрывающих нанять ассистентов, которые будут помогать закрывающим находить информацию, обрабатывать информацию, делать какие-то вспомогательные операции. Хорошо, что они у нас к этому моменту уже как бы описаны: мы понимаем где они начинаются, где они заканчиваются, по крайней мере, как минимум на словах. Закрывающие понимают, что и как они могут делегировать.
Таким образом, мы еще раз усиливаем лидогенерацию. Следующая ступень - это возникающий отдел развития. Всю работу по поиску, актуализации, первичной обработке входящих или исходящих лидов отправляем туда. Эта работа не требует высокой квалификации, требует просто ответственности, педантичности, скрупулезности. Если есть какие-то инструкции, ее можно поручить любому офисному клерку, который хочет впоследствии стать менеджером по продажам.
Вот здесь, на этом этапе, уже можно получить, если он успешно реализован, существенный всплеск продаж. Как правило, мы его здесь всегда и получаем, потому что реализован конвейер. Это всегда увеличение производительности труда в 4-8-16 раз.
На пятом этапе мы начинаем выводить собственника бизнеса из оперативного руководства
Здесь начинается блок, который называется "коучинг отдела продаж", точнее, руководителя отдела продаж. Здесь происходит вот что: поскольку бизнес-процессы 1 уровня, связанные с коммуникациями менеджеров по продажам с клиентами, более-менее описаны и устаканились, мы начинаем формировать бизнес-процессы 2 уровня. То есть, управление отделом продаж: как должно осуществляться планирование, как должен осуществляться контроль.Начинаем коучить или тренировать действующего руководителя отдела продаж, как правило, на данный момент это все еще собственник малого и среднего бизнеса, вместе с будущим руководителем отдела продаж. Подчеркну, что коучить нужно обоих: и собственника, и будущего или исполняющего обязанности руководителя отдела продаж. Собственник должен знать, как управляется его машина продаж, он должен хотя бы теоретически представлять, как и что с кого спрашивать. В противном случае, он фактически вручает ключи от своей машины продаж другому человеку. И в случае, если этот человек уйдет или, не дай бог, заболеет, или его переманят конкуренты, фактически вы лишаетесь системы управления вашим отделом продаж.
Категорически настаиваю, чтобы коучинг руководителя отдела продаж проходил и собственник бизнеса, и будущий руководитель отдела продаж. Это считается завершенным, когда мы получили человека, который умеет делать следующее:
- Он умеет адаптировать нанимаемых сотрудников.
- Он умеет дотащить новичков до плана продаж.
- Он умеет обеспечивать выполнение плана продаж, реализуя свои управленческие функции:он умеет планировать, он умеет контролировать, знает, какие показатели контролировать, он умеет мотивировать, он умеет организовывать бизнес-процессы.
В этом случае мы считаем, что у отдела продаж есть полноценный руководитель, который может достигать результатов чужими руками. Этот результат называется стабильное выполнение плана продаж.
❖ На 6 этапе уже можно переходить к оптимизации бизнес-процессов. То есть, это полноценное внедрение CRM, хотя, конечно, CRM появляется сразу же, как только мы нанимаем отдел продаж, потому что нужно контролировать, что и как менеджеры по продажам делают. Но назвать это внедрением CRM невозможно, это никакое не внедрение. CRM на всех предыдущих этапах используется просто в качестве записной книжки, не более того.
На этом же этапе, поскольку бизнес-процессы становятся прозрачны и понятны, мы уточняем, какие статусы в CRM должны быть, почему именно они такие, как осуществляется передача лидов из отдела развития в отдел закрытия. Возможно, у вас трехступенчатый отдел продаж. Что и как дальше делать с этими лидами, какие отчеты должны ежедневно формироваться, и так далее. То есть, мы начинаем оптимизировать и автоматизировать существующую бизнес-модель.
Построение эффективного отдела продаж - это сложный, но крайне важный процесс для успеха любого бизнеса. Как мы увидели, это не просто набор сотрудников и выдача им телефонов, а тщательно спланированная стратегия, состоящая из нескольких ключевых этапов.
Начиная с глубокого анализа пути клиента и заканчивая полноценной оптимизацией бизнес-процессов, каждый шаг требует внимания к деталям и готовности постоянно учиться и адаптироваться. Особенно важно помнить о постепенном наращивании команды, правильном обучении как рядовых менеджеров, так и руководителей, и о ключевой роли собственника бизнеса в этом процессе.
Внедрение CRM-системы и автоматизация процессов - это не конечная цель, а инструмент, который растет и развивается вместе с отделом продаж.
Помните, что построение отдела продаж с нуля отличается от перестройки существующего, и каждый бизнес уникален. Поэтому, хотя общие принципы остаются неизменными, важно адаптировать этот подход под специфику вашего бизнеса.
Следуя этим шагам и постоянно анализируя результаты, вы сможете создать эффективный, масштабируемый отдел продаж, который станет настоящим двигателем роста вашего бизнеса