McKinsey опросили более 1000 сотрудников по всему миру, чтобы пролить свет на то, что наиболее важно для сотрудников, и предложить работодателям новую фактологическую базу для оценки различных методологий управления эффективностью. Анонимный глобальный опрос проводился в 11 странах на разных континентах. В ходе опроса респондентам предлагалось оценить уровень своего согласия с 54 утверждениями, касающимися управления эффективностью, включая следующие: «Мои индивидуальные цели эффективности четко связаны с целями моей компании и/или моей команды», «То, как моя компания проводит оценки эффективности, мотивирует меня работать лучше» и «Мой рейтинг отражает достижение мною моих индивидуальных целей эффективности».
Выводы опроса весьма интересны и полезны для работы HR-ов и руководителей, ну, и конечно, самих работников. Приводим выводы ниже.
1. Наиболее резонансный общий вывод опроса был следующим: управление эффективностью наиболее эффективно, когда оно основано на прочной, последовательной внутренней логике, понятной сотрудникам.
В последние годы некоторые компании отошли от целей и показателей управления эффективностью, основанных на результатах, в пользу мер, которые уравновешивают то, чего достиг сотрудник, с тем, как он этого достиг, т.е чекины. Обоснование этого отчасти заключается в том, чтобы заставить сотрудников чувствовать, что их оценивают более целостным образом, экономя время руководителей и не прибегая к рейтингам.
Однако результаты опроса показали, что системы без четких и легко понимаемых структур хуже работали, т.к респонденты считали их значительно менее мотивирующими и справедливыми.
2. Постановка целей имеет эффект, когда цели измеримы и четко связаны с приоритетами компании
Казалось бы банально, но во многих компаниях цели часто просто списаны, выдуманы или высосаны из пальца. Опрос показал, что сотрудники чувствовали себя более мотивированными, когда их цели результативности включали сочетание как индивидуальных, так и командных целей, и когда их цели были четко связаны с целями их компании. Респонденты также сообщили, что чувствовали себя более мотивированными, когда цели были измеримыми!
Опрос также показывает, что не менее важным, чем содержание цели, является процесс ее установления. Сотрудники, как правило, были более мотивированы и воспринимали подход к управлению эффективностью как справедливый, когда они были вовлечены в процесс, а цели обновлялись в течение года, чтобы соответствовать приоритетам команды и компании.
3. Оценка эффективности работы с участием опытных руководителей имеет решающее значение для эффективности работы сотрудников
Оказалось, что не столько важна форма и шкала рейтинга, как процесс оценки. Так опрос показал, что различные шкалы оценок (например, те, которые измеряют результаты по сравнению с поведением) дали незначительные различия в том, насколько мотивированными оказались сотрудники.
Но сотрудники были значительно более мотивированы оценками результативности, когда их предлагал опытный менеджер и они отражали индивидуальное достижение цели. Это было особенно верно, когда менеджеры участвовали в постановке целей и, следовательно, были хорошо информированы, когда приходило время оценивать результативность. Только 21% респондентов, у которых не было обсуждений развития, чувствовали себя мотивированными управлением результативностью своих компаний, по сравнению с 77% тех, кто получал постоянную обратную связь.
Так что не стоит жалеть времени и сил на обучение руководителей правильной оценке результативности и грамотной обратной связи!
4. Нельзя забывать про нематериальную мотивацию.
Опрос показал сильную связь между использованием работодателями финансовых и нефинансовых стимулов и улучшением результативности.
При этом было выявлено, что сотрудники с большей вероятностью считали, что системы управления результативностью их организаций улучшают эффективность компании в целом, когда использовались нефинансовые вознаграждения.