В этой статье будем говорить про адаптацию нового разработчика в команду. Хотя такая схема подойдет под практически любую деятельность. Так же будем рассматривать удаленный формат работы, сейчас это очень популярный формат.
Если вы читаете эту статью, то скорее всего вы тим-лид разработки и перед вами встал вопрос, что нужно учесть при онбординге. Если это так, то поделитесь этой информацией с HR-менеджером в вашей компании, чтобы обсудить все вопросы и закрепить все актуальные пункты в своем процессе.
Если вы HR-менеджер, то точно так же поделитесь информацией с тим-лидом или лидами, чтобы убедиться, что процесс выстроен и важность адаптации понятна всем.
Я предпочитаю рассматривать любую задачу через смыслы. А затем выстраивать над смыслами структуру. Поэтому, прежде всего давайте разберемся со смыслами.
В чем смысл онбординга?
Вообще говоря, онбординг — важная часть адаптации нового сотрудника. Во-первых, от него зависит насколько быстро человек сможет приступить работе и приносить пользу проекту и бизнесу — это очевидно. Во-вторых, положительный и яркий старт даст энергию для дальнейшей работы.
Очевидно, что со временем краски тускнеют и область деятельности может наскучить или просто захочется попробовать себя в другом. Иными словами, свойственное человеку «приедание» означает то, что время скорее будет работать против, нежели за то, что человек будет работать долго, эффективно и с постоянным зарядом. Особенно это актуально для сферы разработки, ведь такая деятельность накладывает высокую когнитивную нагрузку.
Тема с обеспечением комфортной среды для работы программиста достойна отдельной статьи, сейчас же продолжим про онбординг и вернемся к смыслам.
Онбординг стоит на 3-х китах:
- Организационная часть.
- Техническая часть.
- Эмоциональная часть.
Чтобы контролировать процесс онбодинга должен быть куратор. Поэтому далее в повествовании буду обращаться к куратору. Куратор — это роль, поэтому им может быть кто угодно. Например тим-лид или HR.
В конце статьи прикреплю полезные материалы: пример плана адптации и чек-лист для проверки себя. Используйте их в качестве образца и составьте схему, оптимальную именно под ваш проект — важно учитывать специфику проекта/компании.
При наличии четкого плана процесс онбординга будет легким, насыщенным, интересным, и обязательно настроит нового работника на позитивную волну, обеспечив чувство потока, контроля и профессиональности команды. Конечно же, сам рабочий процесс должен не отставать, но это уже тема отдельный статьи, как вы поняли.
Теперь подробно разберем 3 части онбординга.
Организационная часть
На весь процесс погружения, у вас должна быть схема адаптации, в которой будет указаны дни и тайм-слоты для различных мероприятий. Отлично подойдет таблица, разбитая по дням и с отметками времени — не забудьте время для обеда. Подготовьте схему адаптации в виде таблицы с разбивкой: день, время, активность, синопсис.
Обычно люди «начинают жить» с понедельника, поэтому если это ваш случай, напишите новому сотруднику в пятницу предыдущей недели и напомните о том, что в понедельник у него первый рабочий день и во-сколько и в каком канале коммуникации у него будет первый контакт и с кем. Что необходимо подготовить человеку и что иметь в виду.
Проконтролируйте и убедитесь в том, что новый работник подписал все необходимые документы и прислал их в отдел кадров, бухгалтеру или тому, кто занимается документами и оформлением. Если какая-либо информация может быть представлена новому работнику только после подписания NDA, особенно уделите этому внимание.
Первый контакт должен произойти с куратором, который предоставит схему адаптации и расскажет вводную часть. Затем проводятся все активности согласно плану адаптации.
Расскажите про то, как выплачивается заработная плата, как и когда можно брать отпуск, как посчитать количество доступных дней для отпуска, как рассчитывается оклад на время отпуска, как поступать в случае больничного, как рассчитывается заработная плата на срок действия больничного.
Если предусмотрены премии, бонусные выплаты, компенсации — расскажите о том, как они выплачиваются и к кому обратиться за консультацией в случае возникновения вопросов.
Необходимо создать личный адрес электронной почты и отправить пример оформления подписи в письме. А так же создать все нужные учетные записи в системах, которые используются в работе.
Добавьте нового члена команды во все необходимые рабочие чаты, а так же представьте его в них. Объясните, для чего нужен каждый чат. Очень важно! При удаленном формате работы есть соблазн создавать разные чаты для решения самых разнообразных задач, здесь важно не переусердствовать. Оптимальное количество постоянных чатов для работы — от одного до трех. Добавляйте нового участника только в те чаты, где он действительно необходим. Те чаты, в которых не происходит ничего особо важного оставьте на опциональную подписку — по желанию. Напомните о том, что лучше отмечать в своих сообщениях конкретные контакты от которых необходимо получить ответ.
Скорее всего, у вас есть ряд ссылок на сервисы и документы, используемые в работе — порекомендуйте создать отдельную вкладку в браузере, чтобы разместить и систематизировать все необходимые ресурсы.
Добавьте нового члена команды ко всем периодическим созвонам и убедитесь, что все они приняты и видны в календаре. Расскажите какие программы используются для созвонов и коммуникации, а так же где находить ссылки на созвоны. Обычно удобно добавлять их непосредственно в запись о встрече в календаре.
Предоставьте новому работнику список необходимых ему контактов по разным вопросам. Важно, чтобы человек хорошо понимал к кому он может обратиться. В ином случае человек может отложить свой вопрос раз, два, три, а затем уже не будет желание с этим разбираться, а важно разрешить все вопросы качественно и сразу. В списке контактов обязательно должен быть fallback-вариант, к которому можно обратиться, если возник вопрос, но кому его адресовать — непонятно.
Предоставьте информацию о корректности обращения к другим работникам и обращении вне рабочего времени. Расскажите, как происходят коммуникации внутри компании. Если есть бизнес-процессы, покажите как с ними работать.
Расскажите, как инициировать встречи. Обычно достаточно уточнить подходящее время у всех участников и кратко рассказать про цель встречи — лучше всего добавить это описание в календарь, и не забудьте ссылку на видео-звонок.
Расскажите про формат проведения видео-звонков. О том, что нужно иметь хорошее постоянное интернет-соединение, достаточный свет, и отсутствие посторонних шумов. А возможно, в вашей компании принято созваниваться без камер. Объясните, что если на время созвона человек окажется в движении или находится по каким-то делам, то лучше пропустить созвон и оставить свой краткий статус кому-либо из участников звонка или в общий чат.
Отлично, базовая подготовка пройдена! Насыщено? Да) деталей достаточно много, но в целом реализация этих пунктов совсем не сложная, если есть хороший план. Напомню, что в конце статьи будут полезные материалы для помощи в организации хорошего онбординга.
Итак, продолжим организационную часть.
Обычно после созвона с куратором, нового члена команды приглашают на дейли-митинг. На нем нужно обязательно представить нового специалиста и рассказать какие задачи он будет выполнять. Если есть какой-то интересный бекграунд — обязательно расскажите об этом, так быстрее образуются точки соприкосновения. Возможно кому-то будет интересно узнать подробнее про прошлый опыт — отличный вариант для установки первых диалогов.
После этого представьте каждого члена команды. Расскажите кратко, чем он занимается и по каким вопросам к нему можно обратиться.
У нового разработчика могут быть разные области задач. С остальными членами команды будет разная степень соприкосновения. Для тех специалистов, с которыми будет более плотная работа создайте отдельные созвоны, на которых можно будет более подробно узнать о предстоящих задачах и о деталях, на которые нужно обратить внимание.
Например, если новый специалист фронтенд-разработчик, поставьте в план его адаптации созвон с дизайнером. На этой встрече он расскажет про уже готовые макеты проекта, об устройстве компонентов и о предстоящих идеях.
Отдельный созвон необходим с тех/тим-лидом. На этом созвоне необходимо показать модули проекта, с которыми предстоит работать. Рассказать, какие репозитории потребуются. Обязательно пройтись и показать визуальную работу модулей, а так же провести обзор кодовой базы. Рассказать про архитектуру и особенности реализации.
Отдельный созвон необходимо для ознакомления нового разработчика с роадмапом как проекта, так и команды. Провести может либо руководитель команды, либо так же тех/тим-лид. Новый специалист должен понимать как и куда движется проект, и какой план по формированию команды. Если команда уже укомплектована, так же об этом рассказать. Здесь будет не лишним напомнить о работе каждого члена команды, т.к. информация с дейли-митинга скорее всего уже забыта.
После общего знакомства новому члену команды необходимо рассказать и показать его область деятельности. Сформулировать задачи и ожидания, указать их на общем роадмапе. Обычно задачи формулируются с учетом испытательного срока. Оптимально подобрать их с учетом его протяженности.
После погружения в предметную область и задачи, расскажите как технически устроен процесс работы, познакомьте с таск-трекером, расскажите про статусы задач и фиксацию времени на их выполнение, если такая процедура у вас есть. Напомните про периодические активности команды.
В конце плана адаптации запланируйте контрольную встречу для получения обратной связи по процессу. Я рекомендую провести эту встречу на следующий день после окончания плана адаптации. Пока ощущения от процесса еще свежи. Обязательно уточните, в каких местах были проблемы, какие вопросы остались непонятными, чего не хватило. Расположите собеседника для получения честного ответа, ведь это важно для последующей корректировки процесса. Так же поинтересуйтесь, что больше всего понравилось.
Кажется, с организационной частью все. Давайте перейдем к технической части.
Техническая часть
Новому специалисту, конечно же, требуется среда для работы. Предоставьте доступ к необходимым репозиториям, руководствам и настройкам окружения. Дайте время на развертывание проектов на рабочем компьютере.
После развертывания локальных проектов, организуйте встречу и убедитесь, что все установлено и корректно работает. Если возникли проблемы или вопросы — устраните их вместе.
На нового сотрудника необходимо время. Пожалуйста, выделите достаточное время в своем расписании, чтобы без спешки разобрать все вопросы.
Убедитесь, что все необходимые ссылки на документацию и сервисы получены и размещены в закладках. Проверьте работоспособность. Проведите краткую экскурсию по документации, отметьте особо важные места.
Расскажите про свой вариант работы с системой контроля версий. Покажите примеры в удаленном репозитории. Покажите стенды, которые у вас используются и почему.
После развертывания дайте время на изучения кодовой базы, а после организуйте созвон и позадавайте вопросы по архитектуре — не с целью экзаменации, а с целью выявить непонятные места. Прокомментируйте дополнительно решения и подходы.
После того, как будет достигнуто базовое понимание системы, поставьте первую небольшую задачу для решения. Важно, чтобы задача была небольшой. Цель — провести нового специалиста по всему процессу разработки. От получения задачи, создания веток, движения задачи по статусам и слияния в тестовую ветку, например.
Срок реализации должен занять несколько часов, или один день. Старайтесь быть на связи и будьте готовы ответить на любые вопросы. Особенно отметьте, чтобы новый разработчик обращался за помощью при возникновении вопросов, важно, чтобы он понимал, что это не тестирование, а процесс погружения, поэтому нужно задавать любые, даже самые глупые на его взгляд вопросы. Кроме того, такой фидбек подсветит возможные корректировки в процесс онбординга.
Еще лучше, если вы сделаете чек-пойнты в течение дня, чтобы разработчик ориентировался на них и оптимизировал свою работу исходя из установленного тайминга.
Если вы — тимлид, то очевидно ваша организационная нагрузка будет велика. Подключите к процессу технической части адаптации другого разработчика, если есть возможность, а сами проведите ключевые встречи. Важно, чтобы новый специалист чувствовал поддержку без форсажа. Если вы будете постоянно торопиться, это будет не хороший тон.
С технической частью тоже окончили. Теперь перейдем к неявной, но важной части онбординга — эмоциональной части.
Эмоциональная часть
Как я уже отметил, онбординг — это не только технический процесс. Ощущения от процесса интеграции в новую компанию или команду имеет большое значение.
Скорее всего, новый человек будет предполагать будущую комфортность работы именно по первым впечатлениям. А испытательный срок устанавливается не только для работника, но и для работодателя.
В идеальном случае, должен создаться некоторый вау-эффект. У нового сотрудника должна проиграться в голове примерно такая мысль: «Очень здорово! Я рад, что попал в эту компанию и команду. Я вижу здесь компетентных специалистов, и буду очень рад принести не меньшую пользу!».
Помните правило — «Делай хорошо и чуточку лучше»? Онбординг — хорошее время, чтобы на самом старте зажечь в человеке искру для такой работы. И речь не идет о «выжимании», речь идет о вдохновении! Вдохновение — сильнейший катализатор для продуктивной работы и положительной обратной связи.
Ценность выполняемых задач, окружение высококвалифицированных специалистов, ощущение безопасности — это, на мой взгляд, самые важные части мотивации, и онбординг — прекрасный вариант, чтобы это показать.
Удачи вам и вашей команде в достижении высоких целей, которые вдохновляют!
Полезные материалы
Используйте материалы ниже, чтобы настроить свой процесс онбординга:
Подписывайся на мой канал в TG: https://t.me/cantfailcode