Книгу купил в 2015 году, а прочитал только через 9 лет.
1. Прозрачность, открытость и публикация статистики мотивирует сотрудников на хорошую работу. Нью-Йорк стал требовать больницы публиковать статистику по операциям на сердце и смертность сразу упала на 41%. Делайте выводы: публикуйте метрики бизнеса сотрудникам и клиентам, просите оставить отзывы даже недовольных клиентов, открывайте ремонтную зону итд.
2. Автор советует нанимать самых лучших и не идти на компромиссы по требованиям к кандидатам. До 2022 года мы так и делали. Найм был ОЧЕНЬ медленный и мы решили снизить требования. Надеялись, что интенсивное обучение и обратную связь компенсируют недостатки. В итоге за 2 года с адаптации слились 20 человек: а мы растратили кучу ресурсов на их обучение, за которое нам никто не заплатил. Мы много вкладываемся в наших сотрудников и поэтому должны отбирать кандидатов очень тщательно.
3. Автор считает что за рекрутинг должен отвечать незаинтересованный человек: вместо непосредственно руководителя. Это связано с тем что руководители склонны идти на уступки в качестве кандидатов, которые всеравно уйдут и компания сольет кучу денег на адаптацию. В целом так и есть! Поэтому если у вас есть руководители, проводите финальное интервью сами или это должны делать рекрутеры. Иначе каждое новое поколение сотрудников будет слабее предыдущего
4. Не нужно делать фокус на порталах по трудоустройству. Надо создавать трафик на работный сайт. У меня никогда не было фокуса на найм через HH.RU где надо каждому кандидату по 15-20 минут продавать работу в компании. Видимо делаю правильно. + Автор рекомендует стимулировать рекрутинг через сотрудников через реферальную программу "приведи друга"
5. Интервью с кандидатом - слабый способ оценить его способности. Гораздо лучшим методом являются тестирование - и действительно так. До 2017 года я активно использовал тесты в найме сотрудников и работало это прекрасно. Также автор советует тестировать общие когнитивные способности если у кандидата плохие оценки в школе. Тоже верно, тк у нас были сотрудники которые не умели писать и считать и нам пришлось их уволить либо они сами ушли, а мы их бесплатно обучили. К тому же если память и концентрация внимания развиты хорошо то человек будет быстрее учиться.
6. Автор предлагает тратить 15% времени сотрудников на свои исследования. Отличная мысль! Дело в том что в мосдисплей сотрудник может разрабатывать технологии, создавать курсы, вести соцсети и читать книги и компания оплачивает эти активности. Но проблема в том что из-за потока заказов мастера по факту этим не занимаются. С лета менеджер смены планирует время сотрудников и я думаю хотябы 10% времени лучших сотрудников распределять на работу на перспективу
7. Автор критикует идею увольнения слабых сотрудников по итогам аттестации по аналогии с идеями Джека Уэлча. Действительно, зачем увольнять 10% худших, если вы перед этим наняли лучших людей с рынка - получается плохо провели рекрутинг. Поэтому лучше вытягивать отстающих сотрудников до победного, при условии что у вас тщательный отбор кандидатов. А если приходится увольнять, то улучшайте отбор кандидатов.
8. Автор рекомендует собирать анонимную обратную связь о работе руководителя у его подчиненных раз в 3-6 мес. Хорошая мысль, надо внедрить.
9. Вместо приглашения внешних коучей и наставников развивайте обучение собственными силами. У нас это уже работает - все учат друг друга. Взаимное обучение не смогут внедрить 90% сервисов, потому что они работают на сдельных оплатах труда. Так что это наше преимущество.
10. Автор рекомендует повышать входные зарплаты. Логично - лучше расширить вопронку кандидатов и взять ребят поумнее, вместо огромнейших расходов на найм и адаптацию сотрудников которых вы потом уволите. Лучше все эти расходы посчитать и постепенно увеличивать зарплаты что мы и сделали.