В разработке первое, что должен понять исполнитель — цель клиента. Тогда есть шанс создать такой функционал, который ему действительно поможет.
Обычно собственники и руководители компаний понимают, чего хотят от инвестиции в ИТ-проект. Они видят в нем ценность и хотят, чтобы вложения в него окупились. С ними легко говорить на языке бизнеса, они формулируют конкретные задачи — например, увеличить объем продаж в X раз.
Иногда заказчику трудно сразу обозначить свои цели и четко сформулировать их. Тогда мы помогаем ему — задаем наводящие вопросы.
Но чаще в качестве заказчика выступает не сам собственник бизнеса, а менеджеры с его стороны. От них намного сложнее добиться конкретики: они просят нас создать инструмент, но совершенно не понимают зачем.
В таких случаях мы стараемся сэкономить ресурсы заказчика и время нашей команды: просим контакты собственников бизнеса и выясняем истинные цели проекта. Этот принцип мы выработали в процессе коммуникации с компанией «Витязь-Аэро».
Ну что там с клиентом?
«Витязь-Аэро» — авиакомпания, осуществляющая пассажирские рейсы на вертолетах в отдаленные населенные пункты Камчатки. У них два ИТ-продукта: сайт и автоматизированная информационная система (АИС) для регистрации пассажиров, багажа и грузов. Первый предназначен для клиентов, второй — для внутреннего использования сотрудниками.
В компании АИС была внедрена в 2017 году. Изначально ее разрабатывал местный разработчик, чья команда построила систему за полгода и затем обеспечивала ее техподдержку. Со временем количество людей в его команде сократилось, и работа над продуктом замедлилась. АИС для аэропорта перестала стабильно функционировать и быстро адаптироваться под новые запросы пользователей.
Кроме того, в системе изначально было много функциональных проблем: например, плохое проектирование и отсутствие системы тестирования и модификации кода. Со временем АИС перестала соответствовать растущим потребностям компании.
В конце 2019 года «Витязь-Аэро» захотела увеличить темпы разработки. Дополнительно требовалось развить функционал системы, ускорить поддержку и повысить скорость реакции на исправление критических дефектов. Чтобы удовлетворить эти потребности, в «Витязь-Аэро» решили сменить подрядчика и обратились к нам.
Проблемы в коммуникации с клиентом
Общение с клиентом было непростым: помимо разницы в местоположении и часовом поясе (+8 часов), возникали и другие сложности. Например, с начала сотрудничества у нас не было прямого контакта с бизнес-заказчиками — собственниками, которые четко понимают цели разработки и желаемый результат. Мы общались с ними через руководителя проекта — сотрудника компании, который, несмотря на свою проактивность, не мог знать столько же, сколько бизнес-заказчики. Из-за этого в нашей коммуникации возникло несколько проблем:
- Менялись приоритеты, о чем мы узнавали слишком поздно. Например, нам поступала задача, которую нужно было выполнить срочно. Мы тратили на нее время, а по завершении выяснялось, что она уже не нужна.
- Возникали недопонимания при постановке задач. Обсуждать задачу без прямого контакта с бизнес-заказчиком оказалось сложно. Это напоминало игру в «испорченный телефон»: собственник давал нам задание через руководителя проекта, а мы получали его искаженным или неполным. При этом не было возможности быстро уточнить детали, что значительно увеличивало сроки исполнения. В итоге при релизе демоверсии выяснялось, что продукт не соответствует ожиданиям бизнес-заказчика.
Например, нам ставили задачу — настроить онлайн-оплату для реализации электронных билетов на сайте.
При выполнении мы обнаружили много тонкостей, которые не могли решить только с нашей стороны. Это не просто техническая задача, она касается всего продукта: надо было понять, какие бизнес-процессы есть в компании и какие изменения в них потребуются. Как на этой основе мы будем выстраивать работу нашего бэк-офиса. Все это приходилось уточнять через руководителя проекта, который тратил много времени для сбора нужных нам данных.
В итоге работа усложнилась на всех звеньях коммуникации. С нашей стороны — мы выполняли часть работы и останавливались, потому что ждали ответов на запросы о бухгалтерской отчетности, онлайн-кассе, требованиях к авиабилетам. Со стороны руководителя проекта — не было представления о статусе и проблемах проекта, а также возможности повлиять на работу подразделений и топ-менеджмента. А со стороны бизнес-заказчиков все выглядело так, будто мы затянули выполнение задачи на 2 месяца.
Момент оказался поворотным — мы решили организовать переговоры с непосредственными руководителями «Витязь-Аэро».
Переговоры и изменения в порядке работы
Из-за возникшей коллизии мы встретились с бизнес-заказчиками. В ходе переговоров мы:
- Воссоздали этапы нашей коммуникации с самого начала, чтобы понять, кто какой информацией располагает.
- Определили проекты, над которыми работаем: поддержка и развитие АИС, поддержка существующего сайта «Витязь-Аэро» и разработка нового.
- Представили нашу команду и рассказали о загрузке каждого сотрудника — чтобы клиент понимал, что в проекты вовлечено много людей.
- Презентовали результаты работы за последние шесть месяцев.
- Рассказали о текущих стадиях выполнения задач.
- Наметили будущие приоритеты и проблемы, которые могут повлиять на сроки.
Также мы проанализировали коммуникацию с «Витязь-Аэро» и предложили варианты, как предотвратить проблемы в будущем. Самым важным было подключить бизнес-заказчика к ключевым процессам разработки. Договорились о следующем:
- Внедрили ежемесячные демо. Подключали руководителей и заинтересованных участников со стороны заказчика, чтобы совместно продемонстрировать и принять новый функционал в дев-окружении. Сбор обратной связи здесь и сейчас упрощал коммуникацию с двух сторон и позволил учитывать ожидания заказчика. Также это погрузило руководителей в процесс разработки и дало понимание, почему готовы или нет те или иные инструменты;
- Договорились о стратегических совещаниях раз в 3–6 месяцев. Это помогло увидеть горизонт работы и определить приоритетные задачи в следующие 6–12 месяцев. Выделили несколько направлений: развитие и поддержка продукта, а также фиксация проблем в автоматизированной системе.
Выстроенная коммуникация позволила сохранить сотрудничество и быстрее выполнять задачи клиента. Объем работ многократно вырос, а time-to-market, время за которое идеи реализовывались и становились доступными для пользователей, сократилось в 2 раза.
Где участие бизнес-заказчика обязательно
Опыт работы с «Витязь-Аэро» показал, что общение только с руководителем проекта по вопросам целей и результатов затруднительно. При такой коммуникации мы упускали приоритеты бизнес-заказчика, долго выясняли детали его работы и не получали своевременную обратную связь. В итоге понимание задач было неполным, они выполнялись долго, и бюджет компании тратился без видимого результата.
Теперь мы обязательно привлекаем бизнес-заказчиков к прямому обсуждению. Особенно на следующих этапах проекта:
- Формирование бэклога — определяем список задач с описанием, оценкой и приоритетами.
- Утверждение объема работ — согласовываем список задач, которые должны быть включены в следующий релиз.
- Тестовая эксплуатация — демонстрируем клиенту результат работы.
Если вам интересно, как эффективно выстроить работу с разработчиками, задавайте вопросы. Мы всегда готовы поделиться опытом или провести полноценный аудит вашего ИТ-продукта, чтобы вы получили обоснованные предложения по развитию и поддержке.