HR или Менеджмент. Кто виноват в инновационности и эффективности бизнеса?

За последние 6 месяцев мы познакомились с 10 управленческими командами. Перед всеми стоит вопрос: как точнее определить роль и ответственность HR-службы в текущих процессах или стратегических инициативах? Для всех очевидно, что ни Генеральный директор, ни Совет директоров самостоятельно не могут определить границы и ожидают, что HR-профессионалы предложат «готовые решения» или «лучшие практики». В то же время все признают, что невозможно найти два настолько похожих бизнеса и контекста, чтобы быть уверенными в положительном эффекте от переноса этих практик. С другой стороны, большинство команд отмечают, что их корпоративная культура и особенности принятия решений зачастую не позволяют в полной мере интегрировать сторонний опыт и практики без потери доверия и поддержки со стороны команд и ключевых сотрудников.

В этом контексте мы собираем материалы для того, чтобы представить профессионалам литературный обзор существующих исследований на тему: «Что помогает или мешает инновационности и эффективности бизнеса?».

Особый интерес для нас представляют эффекты влияния:

• Характеристик высшего менеджмента (Генеральный директор (далее ГД), Совет директоров (далее СД));
• Характеристик HR-систем и процессов (далее HRM);
• Командных характеристик (далее сотрудники).

Мы продолжим редактировать данный обзор по мере обнаружения новых фактов, аргументов и феноменов, связанных с этой многогранной проблемой. Не претендуя на абсолютную истину, наша цель — придать исследованиям логическую последовательность и обобщить доказательную базу, собранную международным профессиональным сообществом.

#HRстратегии #КорпоративнаяКультура #УправлениеИзменениями #ВысшийМенеджмент #ИнновацииВБизнесе

Следить за нашими обзорами и проектами можно в телеге или в ютюб

Обобщённый результат обзора:

1. Высокий уровень эмоционального интеллекта: CEO с высоким эмоциональным интеллектом лучше справляются с управлением командой и созданием здоровой корпоративной культуры, что положительно влияет на результаты компании. Исследование Goleman (1998) показывает, что эмоциональный интеллект помогает CEO принимать более взвешенные решения и поддерживать командный дух.

2. Широкий управленческий опыт: CEO с опытом работы в различных отраслях и функциях лучше адаптируются к изменениям и эффективно реализуют стратегии. Как показано в исследовании Crossland и Hambrick (2011), такой опыт позволяет CEO быстрее принимать адаптивные решения в сложных условиях.

3. Предпринимательская уверенность (ESE): Уверенность в предпринимательских способностях (Entrepreneurial Self-Efficacy) способствует успешному преодолению трудностей и реализации инновационных стратегий. Мета-анализ Newman и др. (2019) показывает, что ESE значительно коррелирует с успешностью бизнеса, особенно в условиях неопределенности.

4. Готовность к обоснованному риску: CEO, готовые брать обоснованные риски, чаще внедряют инновации и приводят компанию к росту. Исследование Patel и Cooper (2014) подчеркивает, что рискованное, но продуманное поведение CEO коррелирует с положительными финансовыми результатами.

5. Когнитивное разнообразие и стратегическая гибкость: CEO, обладающие разнообразными знаниями и высокой гибкостью мышления, как правило, быстрее адаптируются к новым рыночным условиям. Crossland и Hambrick (2007) выявили, что когнитивное разнообразие способствует повышению инновационности и успеху компании.

6. Высокий уровень нарциссизма: CEO с выраженными нарциссическими чертами часто принимают рискованные, но необоснованные решения, игнорируя мнения других. Исследование Chatterjee и Hambrick (2007) показало, что нарциссизм CEO часто связан с нестабильностью и снижением доходности компании.

7. Излишняя самоуверенность (Overconfidence): Чрезмерная уверенность в своих решениях может приводить к игнорированию рисков и чрезмерной диверсификации. Malmendier и Tate (2005) установили, что такие CEO склонны к неудачным инвестиционным решениям, что снижает стоимость акций компании.

8. Недостаток эмоциональной стабильности: CEO с низкой эмоциональной стабильностью часто испытывают трудности с управлением стрессом и склонны принимать импульсивные решения. Как показано в исследовании Peterson и др. (2003), это приводит к низкому качеству принятия решений и негативным последствиям для компании.

9. Игнорирование корпоративной культуры: CEO, которые не учитывают особенности корпоративной культуры, сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников, что затрудняет реализацию стратегий. Исследование Chatman и Cha (2003) показало, что это приводит к падению уровня доверия и снижению эффективности внедрения изменений.

10. Неэффективные коммуникационные навыки: Слабые навыки коммуникации мешают CEO эффективно взаимодействовать с командой, что снижает мотивацию и продуктивность сотрудников. Исследование Hambrick (2007) демонстрирует, что это может негативно повлиять на корпоративную культуру и результаты компании.

11. Независимость директоров. Независимые директора (в составе совета диреткоров) могут доавлять объективность в обсуждения и вносить альтернативные точки зрения, что способствует принятию стратегических решений и снижению агентских рисков (Hillman & Dalziel, 2003).

12. Квалификации членов совета. Широкая квалификация в бизнесе и глубокое знание отрасли позволяют директорам быстрее реагировать на изменения и поддерживать инновации (Kor & Sundaramurthy, 2009) .

13. Регулярные встречи помогают оперативно решать вопросы управления и адаптировать стратегию компании в соответствии с изменениями на рынке (Vafeas, 1999) .

14. Присутствие комитетов по ключевым функциям. Создание комитетов по управлению рисками и стратегическим инициативам позволяет более эффективно решать специфические задачи и управлять бизнесом (Adams, Hermalin, & Weisbach, 2010).

15. Чрезмерный размер совета. Исследования показывают, что чрезмерное количество членов в совете может замедлять процесс принятия решений и снижать ответственность (Yermack, 1996) . Это связано с тем, что при большом составеостичь консенсуса, что приводит к менее эффективному руководству.

16. Дуальность ролей председателя совета и CEO. Совмещение ролей генерального директора и председателя совета директоров ограничивает возможности для контроля и может привести к концентрации власти, что снижает объективность решений (Jensen, 1993).

17. Стратегическое управление HRM: Исследования показывают, что интеграция HRM в общую стратегию компании способствует повышению конкурентоспособности и инновационности (Becker & Huselid, 2006). Такой подход обеспечивает соответствие между стратегией бизнеса и управлением персоналом.

18. Инвестиции в обучение и развитие: Компании, которые активно инвестируют в обучение сотрудников, наблюдают улучшение производительности и инновационных способностей (Wang, 2014). Исследование показало, что организации с высокоразвитыми программами обучения достигают лучших результатов в производительности.

19. Системы вознаграждений и признания: Эффективные системы компенсации и признания способствуют повышению мотивации и вовлеченности сотрудников, что в свою очередь улучшает результаты бизнеса (Gerhart & Milkovich, 1992).

20. Доверие к коллегам и командам (латеральное), не продемонстрировало значимой связи с инновационностью, за исключением положительного влияния доверия к компетентности сотрудников на продуктовые инновации (Riikka Ellonen, 2008). Это подчеркивает, что инновационная деятельность требует не только доверия, но и восприятия компетентности внутри команды.

21. Институциональное доверие оказывает самое сильное влияние на все аспекты инновационности. В то время как вертикальное доверие положительно связано с поведенческой инновационностью, оно имеет отрицательную связь с продуктовыми и процессными инновациями (Riikka Ellonen, 2008). Это может свидетельствовать о том, что вертикальные иерархии сдерживают гибкость, необходимую для внедрения новых продуктов и процессов. Напротив, институциональное доверие позитивно влияет на все типы инноваций, указывая на его решающую роль в формировании культуры доверия и поддержки инноваций в организации (Hair et al., 1998).

22. Все аспекты организационного доверия статистически значимо связаны с различными измерениями инновационности в организации. Наиболее заметные корреляции выявлены между институциональным и вертикальным доверием, что подчеркивает их важную роль в создании инновационной среды (Riikka Ellonen, 2008). Однако сильные корреляции между измерениями доверия приводят к проблемам мультиколлинеарности в регрессионных моделях (Cohen et al., 2003)

Часть 1. CEO это начало или конец?

CEO могут по-разному влиять на результаты компании (firm performance) и её инновационность (firm innovation). Одни признаки способствуют стабильному росту и эффективности, а другие поддерживают инновации и способность адаптироваться. Однако некоторые характеристики CEO могут вызывать дилемму, так как они способствуют одному аспекту (например, инновациям) в ущерб другому (например, эффективности).

Признаки CEO, ведущие к firm performance:

1. Опыт в отрасли и управлении: CEO с богатым опытом в своей индустрии и функциональными знаниями чаще показывают лучшие результаты. Исследование Crossland & Hambrick (2007) подчеркивает, что опытные CEO лучше оценивают риски и оптимизируют операционную деятельность, что положительно влияет на производительность.
2. Эмоциональная стабильность и самоконтроль: Эти личные качества помогают CEO справляться со стрессом, что улучшает стратегические решения и операционные результаты компании. Peterson et al. (2003) нашли положительную корреляцию между эмоциональной стабильностью CEO и производительностью компании.
3. Фокус на снижении затрат и управлении эффективностью: CEO, уделяющие внимание управлению затратами, лучше поддерживают финансовую стабильность компании и рост. Patel и Cooper (2014) показали, что CEO, ориентированные на эффективность, положительно влияют на фирменные показатели, хотя они могут избегать рискованных инноваций.
4. Адекватная уверенность: CEO с умеренной уверенностью в своих действиях склонны к принятию сбалансированных решений, что повышает производительность компании. Согласно исследованию Malmendier & Tate (2005), CEO с обоснованной уверенностью в своих решениях добиваются лучших результатов.

Признаки CEO, ведущие к firm innovation:

1. Предпринимательская уверенность (Entrepreneurial Self-Efficacy, ESE): CEO с высокой предпринимательской уверенностью чаще реализуют инновационные проекты, несмотря на риски. Мета-анализ Newman et al. (2019) показал, что ESE способствует инновационной активности, так как CEO уверены в своих силах и готовы к экспериментам.
2. Когнитивное разнообразие и разнообразный опыт: CEO с разнообразным опытом, например, из разных отраслей, способны привносить новые идеи и стимулировать инновации. Crossland и Hambrick (2011) подчеркивают, что такой опыт улучшает способность адаптироваться и внедрять инновационные стратегии.
3. Риск-аппетит: CEO, готовые к разумному риску, чаще поддерживают инновационные проекты, что способствует развитию компании. Исследование Patel и Cooper (2014) подтверждает, что такие CEO склонны к внедрению изменений, улучшая инновационность компании.
4. Гибкость мышления и адаптивность: Способность адаптироваться к изменениям и быстро принимать решения способствует инновациям. Goleman (1998) показал, что CEO с высоким уровнем гибкости способны активно реагировать на изменения рынка и внедрять инновации.

Признаки CEO, создающие дилемму между firm performance и firm innovation:

1. Фокус на контроле затрат: Внимание к снижению затрат может поддерживать стабильность и производительность, но при этом ограничивать бюджет на инновации. Patel и Cooper (2014) обнаружили, что CEO, нацеленные на эффективность, менее склонны к инновационным проектам, особенно если они высокозатратные и рискованные.
2. Излишняя уверенность: Уверенность CEO может поддерживать смелые проекты и инновации, но также повышать риск провалов, что негативно влияет на производительность. Malmendier & Tate (2005) отметили, что чрезмерно уверенные CEO часто реализуют рискованные проекты, которые снижают эффективность.
3. Ориентированность на риск: Хотя готовность к риску может стимулировать инновации, она также может угрожать финансовой стабильности компании. Chatterjee & Hambrick (2007) обнаружили, что CEO с высоким аппетитом к риску могут увеличивать расходы на нестандартные проекты, что снижает показатели эффективности компании.

Часть 2. Board о чем они там думают?

Влияние совета директоров на эффективность компании и её инновационные способности является важной темой в исследованиях корпоративного управления. Исследования выявили признаки, которые способствуют как общей производительности (firm performance), так и инновациям (firm innovation), а также некоторые характеристики, которые могут создавать дилеммы.

Признаки совета директоров, способствующие производительности компании

1. Независимость директоров: Независимые члены совета обеспечивают объективность в принятии решений и минимизируют агентские проблемы. Это связано с улучшением финансовых показателей (Hillman & Dalziel, 2003) .
2. Опыт и компетенции: Наличие членов совета с опытом в соответствующей отрасли и управлении улучшает стратегическое планирование и производительность компании (Kor & Sundaramurthy, 2009) .
3. Частота заседаний: Регулярные заседания совета позволяют оперативно реагировать на изменения в рыночной среде и принимать более обоснованные решения, что положительно сказывается на производительности (Vafeas, 1999) .

Признаки совета директоров, способствующие инновациям

1. Разнообразие: Гендерное и культурное разнообразие в совете может способствовать более широкому диапазону идей и подходов к решению проблем, что способствует инновациям (Carter, D’Souza, Simkins, & Simpson, 2010) .
2. Присутствие специализированных комитетов: Комитеты по инновациям и стратегическому развитию позволяют сосредоточиться на ключевых аспектах, связанных с внедрением новых идей и технологий (Adams, Hermalin, & Weisbach, 2010) .
3. Дуальность ролей: Хотя дуальность ролей (например, председатель совета и CEO) может способствовать более быстрому принятию решений, она также может ограничивать обсуждение новых идей. Исследования показывают, что в некоторых случаях такая структура может быть связана с инновациями (Zhang, 2012) .

Признаки, создающие дилемму

1. Размер совета: Большой размер совета может быть как преимуществом, так и недостатком. С одной стороны, это может обеспечить разнообразие мнений, а с другой — затруднить принятие решений и снизить ответственность (Yermack, 1996) . Исследования показывают, что малый совет может лучше справляться с задачами по внедрению инноваций, в то время как более крупный совет может быть более эффективен в поддержании производительности.
2. Частота заседаний: Частые заседания могут быть полезны для быстрого реагирования, но могут также приводить к выгоранию директоров и снижению качества принимаемых решений. Слишком много встреч может снизить креативность и способность к инновациям (Lorsch & MacIver, 1989) .
3. Долговременные назначения: Долгосрочные назначения директоров могут приводить к глубокому пониманию бизнеса, но также могут вызвать инерцию и нежелание принимать рисковые инновационные решения (Boone, Field, Karpoff, & Raheja, 2007) .

Часть 3. HRM кому нужны все эти ваши танцы?

Эффективные HRM-практики могут способствовать как производительности, так и инновациям, но компании должны быть осторожны, чтобы избежать конфликтов между краткосрочными и долгосрочными целями. Признаки, указывающие на дилеммы, могут служить предупреждением для руководства о необходимости балансировки между этими двумя направлениями.

Признаки HRM, способствующие производительности компании

1. Системы оценки и обратной связи: Эффективные системы оценки, которые обеспечивают регулярную обратную связь, способствуют повышению производительности сотрудников (Aguinis, 2009). Исследования показывают, что такие системы помогают определить сильные и слабые стороны работников, что в свою очередь улучшает общие результаты компании.

2. Инвестиции в обучение и развитие: Компании, которые активно инвестируют в обучение сотрудников, часто показывают высокие уровни производительности (Noe, 2010). Это связано с тем, что обучение помогает работникам развивать навыки, которые повышают их эффективность.

3. Стратегическое управление талантами: Успешные компании имеют стратегии по привлечению, удержанию и развитию талантов, что напрямую связано с производительностью (Becker & Huselid, 2006). Привлечение и удержание ключевых сотрудников позволяет организациям поддерживать высокие стандарты работы.

4. Гибкость HRM-практик: Гибкие HRM-практики, которые адаптируются к изменяющимся условиям, могут повысить производительность, позволяя быстрее реагировать на потребности бизнеса (Boxall & Purcell, 2016).

Признаки HRM, способствующие инновациям

1. Культура инноваций: HRM-практики, которые способствуют созданию культуры инноваций, поддерживают креативность и эксперименты среди сотрудников (Scott & Bruce, 1994). Это может быть достигнуто через открытость к новым идеям и поддержку рисков.

2. Системы вознаграждений, основанные на инновациях: Компании, которые вознаграждают сотрудников за инновационные идеи, часто добиваются лучших результатов в области инноваций (Gerhart & Milkovich, 1992). Признание и награды за креативные достижения стимулируют сотрудников к поиску новых решений.

3. Кросс-функциональные команды: Формирование кросс-функциональных команд способствует обмену знаниями и идеями, что может привести к инновациям (Ancona & Caldwell, 1992). Команды, состоящие из сотрудников разных специализаций, способны генерировать более разнообразные идеи.

4. Инвестиции в исследование и разработку (R&D): Организации, которые инвестируют в R&D, имеют больший потенциал для инноваций (Chesbrough, 2003). Это включает как финансовые вложения, так и развитие кадровых ресурсов для выполнения исследовательских задач.

Признаки, указывающие на дилемму

1. Структурные ограничения: Компании могут столкнуться с дилеммой, когда HRM-практики, ориентированные на производительность, ограничивают инновации. Например, строгие процедуры и контроль могут уменьшить креативность (Hirst et al., 2009).

2. Фокус на краткосрочной производительности: Долгосрочные инвестиции в развитие и обучение могут требовать времени для получения результатов. Когда компании слишком сосредоточены на краткосрочных показателях производительности, это может снизить их способность к инновациям (Lavie et al., 2010).

3. Ресурсные ограничения: Ограниченные ресурсы могут привести к дилемме между необходимостью инвестировать в производительность и инновации. Компании, которые недостаточно инвестируют в HRM-практики, поддерживающие инновации, могут столкнуться с падением производительности (Teece, 2007).

Часть 5 и Финал.
Доверие институциональное и межличностное

Анализ показывает, что между различными измерениями доверия в организации и инновационностью существует статистически значимая корреляция, что указывает на их взаимосвязь. Корреляция между институциональным доверием и вертикальным доверием особенно сильна, что вызывает опасения по поводу мультиколлинеарности, так как сильная взаимозависимость независимых переменных может искажать результаты регрессионного анализа.

Результаты анализа

1. Институциональное доверие оказалось наиболее важным фактором для инновационности, поскольку оно положительно связано со всеми типами организационной инновационности, включая продуктовые и процессные инновации. Эти данные подтверждают гипотезу, что доверие на уровне институции способствует развитию различных форм новаторства.
2. Межличностное доверие также связано с организационной инновационностью, однако результаты были неоднозначными. Доверие к надежности сотрудников показало негативную связь с продуктовой инновационностью, что может быть связано с мультиколлинеарностью, и требует дополнительного анализа. При этом было установлено, что вертикальное доверие положительно влияет на поведенческую инновационность, но отрицательно связано с продуктовыми и процессными инновациями.
3. Гипотезы о влиянии доверия:
   Первая гипотеза, предполагавшая положительную связь между латеральным доверием и инновациями, была отклонена, так как результаты показали как положительные, так и отрицательные связи, в зависимости от аспектов доверия.
   Вторая гипотеза была подтверждена: доверие к надежности лидеров связано с поведенческой инновационностью, что подчеркивает важность поддержки лидеров в создании культуры, готовой к риску и нововведениям.
   Третья гипотеза о положительном влиянии институционального доверия на инновации также подтвердилась.
   

В целом, доверие объясняет значительную часть дисперсии в инновационности (24,6% в продуктовой, 35,6% в поведенческой, 14,7% в стратегической и 15,2% в процессной).