Максим Поташев, по образованию — математик, несколько лет руководил маркетингом и продажами в крупном бизнесе. В 2009 году создал с коллегами фирму R&P Consulting, клиентами которой стали естественные монополии, банки, заводы, авиакомпании и торговые сети. Три года спустя его пригласили в корпоративный образовательный проект, призванный создать и наладить механизм принятия решений в логистической компании. Направление оказалось востребованным. По словам Поташева, стройной системы, описывающей, как принимать решения, до сих пор нет. Несколько статей на эту тему написал математик Анри Пуанкаре, размышлявший, что происходит в голове ученого, когда он сталкивается со сложной творческой задачей. Тему подхватил английский психолог Грэм Уоллес, написавший в 1926 году книгу «Искусство мыслить».
Их идеи Поташев обобщил в алгоритме, включающем пять шагов:
- выявить проблему
- определить цель и поставить задачи — к чему компания стремится
- найти вероятные решения
- выбрать оптимальный вариант
- проверить результат на практике
«Работа с клиентами часто заканчивается на первом шаге, потому что выявить проблему — уже сделать гигантский шаг к ее решению», — говорит Поташев.
Руководитель R&P Consulting приезжал в Екатеринбург на фестиваль «Пикник IT», организованный «Контуром» и УрФУ, и рассказал 66.RU, как помогает заказчикам справляться с проблемами.
Если у вас нет времени читать интервью целиком, ниже — краткий пересказ. Он же — оглавление. Кликнув на конкретный тезис, вы окажетесь в той части текста, где Максим Поташев его раскрывает.
- Преимущество консультанта — в том, что он может задавать глупые вопросы, не боясь показаться некомпетентным. Это большой плюс, потому что узким специалистам такое просто не придет в голову.
- Первая головная боль российского бизнеса — огромный кадровый дефицит на всех уровнях — и нехватка квалифицированных управленцев, и особенно рабочих рук. Это большая проблема, у которой нет хороших решений.
- Чем точнее система мотивации, тем хуже она работает. Из-за сложных формул сотрудники компании не понимают, как им заработать больше. Поэтому проблема дальнейшего уточнения системы мотивации и создания идеальной модели — надуманная и вредная.
- Мозговой штурм — не самый эффективный инструмент. С таким же успехом можно искать иголку в стоге сена. Команда Поташева использует методы, позволяющие сразу формулировать решение.
- Люди разучились мыслить логически — они не справляются с задачами из школьного учебника. Возможно, пришло время вернуть занятия логикой в школы и вузы.
«Жизнь сложна — встречаются задачи, с которыми не удается справиться»
— Что труднее для компании — сформулировать проблему или решить ее?
— Часто реальные проблемы бизнеса сильно отличаются от тех представлений, которые изначально были у его владельца. В определенном смысле консультант, работающий с клиентом, действует как психоаналитик. Его задача — найти скрытые смыслы. Обычно мы проводим стратегическую сессию, где можно собрать мнения сотрудников из разных подразделений компании и сопоставить их с видением высшего руководства. Получаем список проблем, нуждающихся в решении. Естественно, не всеобъемлющий, а в рамках тех направлений, которыми мы в этом проекте занимаемся. Без такого анализа переходить к следующим этапам крайне сложно.
«В классическом варианте первое лицо убеждено, что компании нужно повышать долю рынка, а в процессе общения выясняется, что задача совсем другая. Например, снижать издержки».
— Как вы это делаете?
— Помогает простой, но почти магический инструмент, который называется «чтобы что?». Когда клиент рассказывает, чего хочет добиться, важно понимать, зачем ему это нужно. Когда начинаешь углубляться в его внутреннюю мотивацию, в реальное целеполагание, может оказаться, что на самом деле требуется совсем другое. В классическом варианте первое лицо убеждено, что компании нужно повышать долю рынка, а в процессе общения выясняется, что задача совсем другая. Например, снижать издержки.
— Первые лица обращаются к консультанту, чтобы разделить с ним ответственность за решение, которое собираются принять?
— В большинстве случаев у первых лиц никаких страхов и блоков нет. Это люди, твердо уверенные в своем визионерском видении. Им кажется, что они абсолютно точно знают, чего хотят. А поскольку это именно первые лица, то сотрудники компании — даже те, которые не согласны с руководителем, — часто не могут с ним аргументированно поспорить или хотя бы предложить взглянуть на ситуацию с другой стороны. В этом смысле у внешнего консультанта огромное преимущество — он не встроен в корпоративную иерархию, и, самое главное, может задавать глупые вопросы, не боясь показаться некомпетентным. Это огромнейший плюс, потому что узким специалистам такое просто не придет в голову.
— Бывают случаи, когда собственник подозревает, что в компании не все хорошо, но сформулировать свои ощущения не может?
— Да, это типичная ситуация. Она позитивная, потому что люди хотя бы не обманывают себя и не придумывают ложные объяснения. В таких случаях приходится вовлекать в обсуждения сотрудников компании разных уровней — не только управленцев, но и людей, работающих с клиентом в поле, чтобы понять, где на самом деле засада. Не всегда получается, кстати. Жизнь сложна — встречаются задачи, с которыми не удается справиться.
— Несмотря на все усилия?
— Особенно если речь идет о сопротивлении среды. Иногда выясняется, что реальных намерений разобраться с проблемой нет, а без этого результат не получить. Или желание есть только у одного человека, а всем остальным это не нужно.
— Единственное заинтересованное лицо — владелец бизнеса?
— В основном да, и это не всегда безнадежный случай. Лет восемь назад меня пригласила провести тренинг по принятию решений крупная торговая сеть из Екатеринбурга, в Москве практически неизвестная, а в восточной части России очень-очень известная. Мы целый день общались с сотрудниками, рассматривали все эти алгоритмы, методы и приемы, и я был обескуражен тем, что это не вызвало никакой реакции. Обычно ты уже представляешь, как люди реагируют — где смеются, где задумываются. А здесь я видел только каменные лица, ни одной мысли в глазах, и был прямо удручен этим фактом — что же такое? Впервые в жизни неудача — люди вообще не воспринимают то, что я говорю, им все это чуждо и неинтересно. Перед отъездом в аэропорт я поделился своей болью с администратором. Он сказал: не переживайте, просто в зале находилось первое лицо компании, а в его присутствии люди боятся даже вздохнуть и пошевелиться. Они всегда себя так ведут.
— Ваши усилия оказались напрасными?
— Представьте — нет. Прошел год, меня снова пригласили в эту компанию рассказать что-нибудь еще. На тренинге я обратил внимание, как много людей поменялось, а после ко мне подошел владелец бизнеса. И по-военному так начал докладывать: за минувший год из того, что вы нам предлагали, мы внедрили это, это и это. По пунктам. Тогда я понял — это был самый удачный пример в моей практике с точки зрения выхлопа и практической пользы. Просто слушатель у меня был ровно один. Все остальные могли даже не утруждаться. Тоже неплохо, если этот один что-то для себя вынес, и от него все зависит. Значит, поработали не зря.
— Если собственник всем доволен, а сигналы тревоги идут от сотрудников, есть вероятность, что руководство прислушается и начнет перестраивать бизнес?
— Нередки случаи, когда в компанию приходит молодой, хорошо образованный амбициозный управленец. Он понимает, что дела обстоят не лучшим образом, и даже видит конкретные проблемы. Предлагает позвать консультантов, ему говорят: «Вперед!», но очень скоро выясняется, что реальной заинтересованности ни у кого нет. Одного инициативного человека может не хватить, чтобы довести ситуацию до какого-то решения.
«Это специфические отраслевые истории, которые не просто объяснить»
— В случаях, когда решение долго не находится, консультант может предложить руководству компании свою идею, которую считает правильной?
— Свои решения мы тоже предлагаем. Иногда они оказываются неожиданными и эффективными, но это скорее исключение из правил. Консалтинг исходит из того, что проблема уже существует в головах людей, ее нужно конкретизировать и сформулировать. И решение, скорей всего, тоже есть — его надо добыть из людей, которые с этой проблемой сталкиваются
— Можете привести пример с решением, которого никто не видел, а оно было?
— Обычно это специфические отраслевые истории, которые просто не объяснишь. Из простых примеров можно вспомнить работу с аэропортом Шереметьево в те времена, когда международных рейсов было много. Компания «Аэрофлот» хотела повысить свою позицию в рейтинге мировых авиакомпаний. Базовый аэропорт тоже должен соответствовать требованиям. Один из критериев — наличие и продолжительность очередей и соответственно скорость обслуживания пассажиров. Проблема была довольно типичная — организация пограничного контроля, особенно в ситуации, когда приходит группа китайцев из примерно двухсот человек. Потому что на пограничном контроле нет вип-залов — все проходят контроль на равных основаниях. И когда появляется китайская делегация в свойственном ей количестве, неизбежно возникает затор — никто уже пройти не может, и ничего сделать нельзя. Мы обсуждали, как быть. Очень хотелось отделить китайцев от других пассажиров, чтобы те могли спокойно и почти без очереди обращаться в другие окошки. Но распределять людей на границе не разрешается.
— Какой выход вы нашли?
— Мы долго это обсуждали и решения не видели, пока не задали простой вопрос — изолировать китайцев авторитарным способом не получится, а что можно? Сказали: можно пригласить. И это на самом деле уже решение. Если будете в международном блоке Шереметьево, присмотритесь — возле одного из коридоров там есть надпись на китайском языке: «Дорогие товарищи, приглашаем вас сюда». Закон это не нарушает. Китайцы очень дисциплинированные — они готовы следовать предложенным маршрутом. Таким крайне простым способом удалось эту проблему решить.
«Однажды мы вывели на рынок несколько сортов колбасы. Пришлось изучить тонкости колбасного производства, чуть не своими руками все делали — было интересно»
— Насколько глубоко консультанту приходится погружаться в отраслевую специфику банков, заводов, торговых сетей?
— Были проекты, когда мы несколько месяцев, а то и год работали внутри компании. Например, довольно долго сотрудничали с Останкинским мясокомбинатом. Была задача — создать новую управленческую команду. У владельца было ощущение, что топ-менеджеры, работающие много лет, уже зашоренные, взрослые и не очень склонные выдвигать новые идеи. Кадровый резерв с разных направлений — технологов, маркетологов, коммерсантов — объединили под нашим руководством. В течение года мы разработали с ними и вывели на рынок несколько новых сортов колбасы. Пришлось изучить тонкости колбасного производства, чуть не своими руками все делали — было интересно. Мне нравится заниматься чем-то реальным, видеть, как на глазах все меняется.
— Директор оказался прав — команду действительно нужно было сменить?
— Задачу можно было решить и другим способом, но он выбрал такой.
— Ваш набор кейсов позволяет сказать, что проблемы компаний повторяются?
— Все счастливые семьи похожи друг на друга, а все несчастливые несчастливы по-своему. Но есть некие типовые ситуации. Их много — рынок, финансы, технологии. Плюс у каждой компании свои тонкости. Заказ почти всегда связан с человеческим фактором.
— С чем вы сталкиваетесь чаще всего?
— Сейчас это проблемы, связанные с людьми. Их можно поделить на две части. Первая головная боль российского бизнеса — огромный кадровый дефицит. Почти в любой отрасли. Причем на всех уровнях — и нехватка квалифицированных управленцев, и особенно рабочих рук. Один из наших клиентов — уральский завод. Городок, в котром он работает, небольшой, людей не хватает. Чтобы туда переезжали из других мест, нужно предлагать какие-то заоблачные условия, которые предприятие не может себе позволить. Часть работников уходит на СВО — тоже фактор оттока кадров. Очень большая проблема, у которой нет хороших решений. Предприятие работает со школами — надо уже оттуда начинать привлекать и обучать рабочих. Долгий путь. Вторая проблема, к счастью, решаемая, — создание команды. Самый популярный запрос — помогите нам создать команду из нашего с бору по сосенке разрозненного и работающего вразнобой коллектива. Есть технологии, которые позволяют с этим справиться. Наверное, это самый частый из проектов, с которыми мы имеем дело.
— Приходилось вам разбираться с проблемами, которые оказались выдумкой?
— Такое бывает часто. Любой поступающий запрос, а это проблема, которую надо решать, мы анализируем с заказчиком и пытаемся понять, действительно ли ему это нужно. Одна из типичных ситуаций в страховых компаниях, где работа строится через агентов — система мотивации. Ее нужно выстроить так, чтобы агентам было выгодно продавать больше. Причем многие из них — люди предпринимательского склада, работающие на несколько разных компаний. Задача конкретного предприятия — продвигать именно свои полисы, а не какие-нибудь еще. Для этого целые департаменты в компаниях пытаются прописать эту систему мотивации максимально точно — получаются сложные формулы, которые должны заставить человека делать именно то, что нужно работодателю. Неоднократно нам поступал запрос — почему система мотивации не работает, и как сделать ее еще более точной, чтобы она давала результат.
«Чем точнее система мотивации, тем хуже она работает»
— Что вы отвечали?
— Нам даже не приходилось это выяснять, потому что мы уже знаем по своему опыту: чем точнее система мотивации, тем хуже она работает. Агенты просто не понимают эти формулы, не понимают, что именно им нужно сделать, чтобы заработать больше. Поэтому проблема дальнейшего уточнения системы мотивации и создания идеальной модели, не просто надуманная, она вредная. Задача обычно в том, чтобы ее максимально упростить и сделать доступной. Типичная ситуация, когда проблема ставится с головы на ноги.
«Как бы ни была выстроена система, мы все равно имеем дело с людьми и свойственными им недостатками»
— Допустим, консультант вытащил информацию из голов топ-менеджеров и сформулировал проблемы. Что происходит дальше?
— Следующий этап — определить цель и поставить задачи. Затем — генерация идей и выбор оптимального решения.
— На стадии выработки идей вы проводите с командой сотрудников компании мозговой штурм?
— Это творческий процесс. Максимально действенный, когда он коллективный. Собственно, сам мозговой штурм я не очень люблю — у него много недостатков. Генерация идеи должна быть упорядоченным делом в отличие от мозгового штурма, где участники набрасывают любые приходящие в голову мысли, которые нельзя критически оценивать. С таким же успехом можно искать иголку в стоге сена. Мы используем более структурированные методы. Более упорядоченные и направленные на поиск сразу правильного решения, а не максимального количества идей.
— Первое лицо может изменить принятое решение, сказать: «Оставим, как было раньше»?
— Сплошь и рядом такое случается.
— Чем это можно объяснить?
— Простые жизненные ситуации. Бывает решение, которое мы разработали вместе с собственником. Это решение утвердили, первому лицу оно понравилось. На следующее утро человек проснулся, встал с другой ноги и передумал.
— Руководители федеральных компаний, с которыми вы работаете, могут быть такими непоследовательными?
— В любой большой компании помимо спонтанных эмоциональных реакций, а они никуда не деваются, есть еще очень сложная внутренняя корпоративная политика и сотрудники, не заинтересованные, чтобы принятое решение воплотили в жизнь. По каким-то причинам, может быть, осознавая слабость своей позиции, они не вмешивались в процесс на этапе выработки решений, не возражали. А когда решение приняли, они начали проводить умелую подспудную работу, направленную на то, чтобы ничего не менялось. Это не экзотика, а норма жизни любой большой компании. Как бы ни была выстроена система и как бы ни казалось, что все работает как часы, прописаны процессы, мы все равно имеем дело с людьми и свойственными им недостатками.
— Владелец бизнеса наверное готов к тому, что люди не хотят перемен и будут ставить ему палки в колеса?
— Противостояние обычно скрытое. Люди очень редко готовы встать и сказать: я против изменений, давайте жить по-старому. Это не очень выигрышная позиция, скорей всего она вызовет негатив. Отстаивать ее аккуратно за кулисами — совсем другой разговор.
— Сколько у вас удачных кейсов, когда вы довели дело до конца, и сколько неудачных, когда клиент не захотел ничего менять?
— Я никакие кейсы не считаю неудачными. Работу мы выполнили, рекомендации дали, а дальше не все от нас зависит. Ситуации, когда наши рекомендации оказались неверными, вредными для компании, тоже бывали. От ошибок никто не застрахован.
— Умение выявить проблему — навык, которому не учат ни в школе, ни в вузе. Вам не предлагали встроить такой курс в учебную программу?
— Предлагали неоднократно. В свое время преподавал в вузе более 10 лет. Работая в компаниях, раз в неделю продолжал ездить в институт и вести для студентов семинары — мне этого хватило в жизни. Возвращаться в ту же реку не хочется. Сделать учебный курс для вуза или школы — задача очень специфическая и более сложная, чем обучение взрослых людей с определенным практическим опытом. Педагогика — наука, так просто это не делается.
«В советской школе преподавали логику. Сейчас этому не учат»
— Есть мнение, что детям в школе нужно преподавать логику — тогда им будет проще работать с неопределенностями.
— Это сложный вопрос. Казалось бы, да, хотелось бы логику преподавать и когда-то в советской школе логику преподавали годов до 60-х по хорошим учебникам, хотя лучшие учебники по логике написаны еще в дореволюционные времена, дети владели инструментарием, придуманным Аристотелем. Сейчас этому не учат. И я часто ставлю эксперимент — предлагаю людям совсем простые логические задачи, основанные как раз на учебнике логики. Они не справляются. Очень плохо у людей с этим. С другой стороны, можно быть юристом, врачом и успешно выполнять свои обязанности без логики. Это значит, что логика у людей есть, она не очень связана с классической логикой Аристотеля. Это какая-то другая логика. Назовем ее практической, как она работает, вопрос очень интересный — его надо изучать.