Зачем Банк БелВЭБ наделил духовной миссией спортивный проект Банк БелВЭБ, запустивший социально-спортивный проект «Эверест», продлил его и в этом году. Сильные стороны корпоративной находки подсветил исполнительный директор HR-департамента Дмитрий Панкевич. Идея объединительного проекта появилась после оценок ущерба, который нанес ковид: понадобилось преодолевать обособленность людей, восстанавливать общение. Первоначально цель проекта формулировалась так: объединить участников, привить культуру здоровья сотрудникам. Для этого купили и раздали фитнес-приложение, но прорыва не случилось, спортивная вовлеченность участников была слабой, пока не пришло осознание, что у проекта должна появиться миссия. — Мы поняли, что нужно привязаться к духовной миссии, чтобы сотрудники хотели на досуге встать с дивана. Для этого предложили конвертацию зарядов в рубли, которые в итоге идут на благотворительность. И это сработал: треть персонала озаботилась доступной активностью — нахаживать «шаги здоровья». Довольно быстро замеры позволили создать средний портрет участника со средним количеством шагов на отметке 8900. Физическая нагрузка отозвалась ментальным удовлетворением сотрудников, которые могли конвертировать свои спортивные достижения в оказание помощи детям-инвалидам. Так пришли к тому, чтобы сделать спортивный марафон постоянным и масштабировать миссию. Важно управлять энергией персонала, заключает Дмитрий Панкевич. «Лидское пиво» ввело в корпполитику «карьерные разговоры» и матрицу компетенций В компания «Лидское пиво» борьбу за удержание сотрудников развернули через проект «Карьерная модель», рассказала менеджер по компенсациям и льготам ОАО «Лидское пиво» Олеся Скачковская. По ее словам, текучесть персонала стала угрожающей проблемой в 2022 году. Реагируя, команда менеджеров запустила несколько проектов, в том числе, получивший название «Карьерное развитие». — Мы поняли, что возможность карьерного развития для сотрудников важна, и это создает условия для удержания специалистов. Мы обозначили роль компании в проекте, роль эйчара и руководителя. Описали карьерные карты, задача которых – предоставить возможности карьерного роста. Далее объявили внутренний конкурс, в рамках которого обучаем на постоянной основе руководителей. Кроме того, эйчар разработал корпоративную карьерную модель, которая поддерживает возможности горизонтального и диагонального продвижения работников в смежных департаментах. Карьерный план появился у каждого сотрудника. А финансовый отдел создал и карты развития карьеры. Теперь любой сотрудник может зайти в карту и увидеть, какие возможности есть для продвижения, рассказывает Олеся Скачковская. Возможности увязаны с матрицей лидерских компетенций. При этом набор компетенций зависит от должности. Сейчас эйчары строят матрицу оценки потенциала. По замыслу, сотрудники, которые попадают в квадрат «высокий потенциал», могут претендовать на дорогостоящее обучение за счет компании. Обязательными в компании стали и «карьерные разговоры». По итогам такой беседы с сотрудником составляется карьерный план, отмечаются области развития, чтобы улучшить компетенции. Внедрение этого проекта в итоге позволило снизить текучесть персонала с 24% до 14% в прошлом году. И до 6% — в этом. Как в IT сотрудник может управлять карьерой HR-директор компании Noventiq Belarus Екатерина Сильченко, рассказала о том, что в IT-компаниях проблемы у эйчаров начинаются, когда нужно найти специалистов уровня сеньор или мидл. Рекрутировать таких сотрудников трудно независимо от применяемых «офисных плюшек». Вывод, который пришлось принять: когда бизнес испытывает страх создавать инструменты развития карьеры у сотрудников, то конкуренты не дремлют…Создавая корпоративные политики, мы проанализировали, для кого в IT-сегменте важно перемещаться в направлениях, а кому — участвовать в хакатонах, и т.д. Поставили цель – обучить сотрудников и перейти к тому, что сотрудник может управлять своей карьерой. Так появился проект career network. И в кадровый фонд сотрудников теперь не только назначают, заявить о себе в фонд можно и самостоятельно. Эйчары разработали пять путей развития сотрудников независимо от занимаемой позиции, чтобы повысить продуктивность и снизить текучесть персонала. Почему в Альфа Банке борются за выход на «красную дорожку» Менеджер по внутренним коммуникациям и развитию бренда Альфа Банка Татьяна Захматова представила коллегам-эйчарам корпоративный проект — конкурс «Для способных на большее». Его фундаментом стала миссия: приносим радость сотрудникам, клиентам, акционерам. В конкурсе множество номинаций: «Персона года», «Ставка на успех», «Диджитал в сердце», «Для всех, как для себя», «Продукт года». В фокус группу, которая отбирает проекты, входят 12 менеджеров. Именно они первыми отсматривают видеовизитки, в которых соискатели рассказывают, почему их проект должен победить. Голосуют за проекты все сотрудники банка в открытом формате. — В рамках «Персоны года» можно поддержать только коллегу из другого блока. А в каждой номинации можно поддержать только один проект. В октябре стартует сбор заявок на конкурс 2024 года. Мы собираем обратную связь от сотрудников и, видим, что в этом году получили большее вовлечение в проект. В конкурсе по итогам 2023 года в Альфа Банке наградили 163 сотрудников. Как оказалось, всех мотивирует финальная часть проекта — церемония «Красная дорожка», куда вызывают каждого победителя, вручают сертификаты, призовой фонд, статуэтки. По итогам 2022-го и 2023 года «Персонами года» в банке стали простые люди, а не руководители, уточнила Татьяна Захматова.