В этой статье мы делимся пошаговой инструкцией, как провести реинжиниринг бизнес-процессов с помощью построения грамотной операционной модели.
Во всех компаниях, будь то маленькие стартапы или глобальные корпорации, сфера услуг или производство, базовые элементы системы управления бизнесом – универсальные. Глобально их можно поделить на 4 блока:
Бизнес-процессы
Чтобы компания могла достигать своих стратегических целей, удовлетворять потребности клиентов и ожидания акционеров, в ней должны быть чётко прописаны регламенты и процедуры, определен порядок принятия и согласования решений и должны работать информационные системы. Это и есть описанные бизнес-процессы.
Организационная структура
Это отделы и департаменты, а также неформальные объединения людей – проектные команды и другие горизонтальные связи, коллегиальные органы управления. В этом блоке прописываются должностные инструкции, и проводится распределение полномочий и ответственности.
Управление эффективностью
· система ключевых показателей деятельности;
· управление результативностью;
· система мотивации (материальная и нематериальная).
Этот блок не только про определение KPI для должностей, структурных подразделений и компании в целом, но и про работу с людьми и создание для сотрудников условий работы, которые способствуют их развитию и профессиональному росту.
Люди и культура
Сюда входит культура компании, формирование профилей компетенций, а также подбор квалифицированного персонала, его дальнейшая адаптация и обучение.
Чем больше становится бизнес, тем сложнее синхронизировать все эти элементы. Именно для этого стоит обратиться к такому инструменту, как построение операционной модели. Она помогает обеспечить связь всех элементов системы управления со стратегией и созданием ценности для клиентов.
Операционная модель компании: как её создать и внедрить в бизнес-процессы?
Грубо говоря, операционная модель объясняет, каким образом компания организует и использует имеющиеся у неё ресурсы для того, чтобы изо дня в день исполнять текущие операции, наилучшим образом воплощая свою бизнес-стратегию.
С помощью операционной модели вы можете:
- выделить ключевые аспекты, которые определяют основные принципы организации бизнес-процессов внутри компании;
- выстроить базовую верхнюю организационную структуру в связке с бизнес-процессами;
- установить параметры управления эффективностью;
- достичь согласия внутри топ-команды.
Произведя тонкие настройки в этих сегментах, вы запустите процесс дальнейших автоматических изменений внутри каждой функции.
С чего начать?
1. Архитектуру системы управления имеет смысл выстраивать, отталкиваясь не от бизнес-процессов, а от клиента. Поэтому, в первую очередь, стоит определить целевую аудиторию.
Пример: К нам обратилась телеком-компания с запросом на повышение эффективности. У компании 7 млн клиентов, 36 филиалов, более 20 различных бизнес-процессов. Система управления организацией была построена по функциональному принципу. Блок маркетинга и продаж тратил 90% своих усилий на сегмент B2C, поскольку это был самый крупный сегмент. При этом блоку В2В уделяли внимание по остаточному принципу. А сегмент B2C рос всего на 5-7% в год. Мы перестроили систему управления с акцентом на клиента, выделив отдельного директора на сегмент В2В. После этого темпы роста компании резко выросли. В первый год сепарации сегмента B2B он взлетел сразу на 30% процентов. Помимо этого, выделение отдельных руководителей под каждый клиентский сегмент потянуло за собой изменение всех бизнес-процессов – технологию продаж, принципы разработки продуктов и IT-решений.
Определившись с ЦА, вам будет проще понять, какие бизнес-процессы нужно выполнять для того, чтобы создавать ценность для клиентов.
2. На следующем этапе построения операционной модели вы формируете перечень и границы ключевых бизнес-процессов, определяете их владельцев и фиксируете порядок кросс-функционального взаимодействия по этим процессам.
На примере должности HR-директора, разберем, как будет выглядеть структурированный список бизнес-процессов, за которые он отвечает:
· подбор и адаптация персонала;
· мотивация персонала;
· администрирование персонала;
· развитие персонала.
Для каждой из этих задач важно прописать список конкретных бизнес-процессов, необходимых для её успешного выполнения. Это позволит сразу понять, какой будет оптимальная оргструктура отдела кадров, и какие еще отделы компании вовлечены в процесс выполнения задачи. А на этом основании можно грамотно выстроить кросс-функциональное взаимодействие.
Допустим для эффективного подбора персонала важно заниматься поддержанием положительного бренда работодателя, работой с молодежью, формированием кадрового резерва. В решение этих подзадач вовлечены пиар-отдел и административные департаменты.
Порядок действий для выстраивания целевого кросс-функционального взаимодействия
· Проинспектировать текущий порядок взаимодействия между отделами и выявить процессы, требующие изменений (например, дублирующие друг друга функции в разных отделах, или процессы, требующие автоматизации).
· Обсудить со всеми вовлеченными участниками требующиеся изменения.
· Нарисовать целевую карту процесса – схему, «как должно быть» и утвердить в качестве регламента взаимодействия в компании.
*При формировании реестра бизнес-процессов для каждой функции имеет смысл сразу же определить ожидаемый результат для каждого такого процесса. Понимание необходимого результата ляжет в основу метрик и показателей KPI.
3. Следующий этап построения операционной модели предусматривает актуализацию организационной структуры и определение функций и полномочий ключевых руководителей и подразделений.
В этом поможет ранее составленный структурированный перечень бизнес-процессов и целевые карты процессов, регламентирующие взаимодействие.
По каждой процессной области определяются владелец бизнес-процесса, границы процессной области и результаты бизнес-процессов.
Распределение полномочий и ответственности можно осуществлять в любой удобной нотации, например, в RAPID или RACI.
На выходе вы получаете матрицу оргструктуры, которую обычно оформляют приложением к положению о системе управления компанией.
4. На этапе построения операционной модели в части управления эффективностью необходимо разработать KPI и сформировать систему сбора информации для расчета производительности.
Как правило, проектирование KPI входит в задачи руководителя. И это полезная практика для управленца, так как сам процесс их разработки углубляет понимание бизнес-процессов. Полезной практикой станет создание Long list_а KPI по каждой функциональной области.
Для того, чтобы KPI работали, процесс их достижения должен быть прослеживаемым. Для этого необходимо создать систему сбора информации, регулярно фиксирующую поэтапное движение к реализации стратегии компании.
Система управления эффективностью и система KPI должна быть тесно связана с практиками материального и нематериального стимулирования. При этом стоит сделать акцент на нематериальный блок.
Управление эффективностью должно быть напрямую связано с развитием человека. Каждый руководитель должен стремиться делать сотрудника успешным и помогать ему развиваться личностно и профессионально.
Преобразование системы управления компанией через построение операционной модели – это процесс, требующий вовлечения ключевых руководителей. Когда руководство компании проходит через все этапы такой перестройки, достигает согласия в выработке базовых принципов работы организации и транслирует их всем сотрудникам, компания становится гибкой и адаптивной: могут меняться продукты, поставщики, клиенты, но компания будет твердо стоять на ногах в любых нестабильных условиях.
Узнать больше об услугах «ЭКОПСИ» в области разработки организационных структур вы можете на нашем сайте.
