Елена Витчак, профессор бизнес-практики Школы управления Сколково, эксперт в области рынка труда, рассказала «Деловой газетой. Юг», как бизнесу строить отношения с персоналом в эпоху дефицита компетенций и кадров, избегать текучки, отличать хорошего HR от плохого, а еще когда лучше обучать линейного руководителя, чем нанимать профильного специалиста.
— Елена, давайте начнем с базового: у многих аббревиатура HR вызывает скепсис, да и нередко в компаниях эта функция сводится к оформлению сотрудников и организации корпоративных мероприятий. Так зачем бизнесу, особенно среднему и малому, тратиться на хорошего HR-специалиста? Кто это такой и в чем его ценность?
— Действительно, большинство компаний исторически прекрасно обходились без HR. Имели одного кадровика, который оформлял документы и охрану труда, если это нужно. Сейчас же HR нужен бизнесу в разных конфигурациях.
Как функция HR нужен руководителю среднего бизнеса, чтобы иметь перед глазами всю аналитику, данные, цифры, фактуру для принятия любых решений, связанных с человеческим фактором в организации. Это могут быть цифры воронки найма, например почему человек не зашел в мою компанию, почему отказался от моего офиса, почему у меня не укомплектована смена. Без цифр рекрутинга, без людей, которые этим занимаются, ты понять это не сможешь. Это могут быть цифры про систему мотивации: почему у меня уходят люди, хотя я вроде бы хорошо плачу. А выясняется, что на самом деле платишь проигрышно по отношению к конкурентам и так далее. Это важные для бизнеса цифры и аналитика про рынок труда в целом. С кем я конкурирую, куда приходят мои сотрудники, кто их переманивает, почему они не очень хорошо работают и так далее. В сухом остатке HR — это обладатель уникальных знаний для развития бизнеса. Это и люди, которые помогают персоналу переживать сложные времена. HR — это специалист, с которым собственнику бизнеса есть о чем поговорить. Это функция, знание которой сейчас бесценно для работы с людьми. А ничего, кроме проблем с людьми, сейчас у собственников бизнеса нет.
— И как найти такого человека, который будет именно такую функцию осуществлять, а не просто рутинные задачи?
— Как находить — это вопрос рекрутинга. Все традиционные каналы, знакомства, резюме, сеть, нетворкинг подойдут. Ничего нового, все по старинке. А вот более сложный вопрос — это кого находить. Потому что у каждого предприятия свои задачи, бизнес-программа и бизнес-повестка. И организовывать эту функцию в зависимости от задач нужно по-разному. Если все укомплектовано, никто не уходит, текучки нет, то нужно заниматься развитием персонала, и это один профайл специалиста. Если задача — срочно закрыть вакансии, то другой. Хорошего HR сложно найти, но брать человека нужно четко под задачи собственного бизнеса.
— А какие ошибки при работе с персоналом приводят к текучке кадров и как собственнику бизнеса определить, что HR приносит убытки или недорабатывает?
— Собственнику, во-первых, надо смотреть на точки взаимодействия его условных HR-специалистов с его линейными руководителями. И главное — слушать обе стороны. Потому что на каких-то этапах важен HR и его слово имеет значение. Плохая адаптация, плохая воронка и так далее. Это ответственность HR.
Но есть много этапов в жизни человека в организации, в которых главное действующее лицо — это линейный руководитель. Поэтому первый и главный совет — любой собственник и любое первое лицо компании должны четко понимать, что происходит во взаимодействии между HR и линейным менеджментом. И второе — то, что знают линейные менеджеры про работу с персоналом. Сейчас в России просто бум на то, чтобы обучать линейных руководителей функциям people management (в переводе с англ. «управление людьми и командами»). Потому что в их руках люди, которые уходят — или не уходят.
— То есть шутки и мемы про шуточно-истеричные способы удержания кадров, которые часто обыгрываются в социальных сетях, — совсем не шутки? О чем идет речь?
— Не шутки. Речь, во-первых, о совокупности факторов: это дефицит кадров в абсолютном значении, демографическая яма, миграция, отъезд, мобилизация и так далее. Персонала просто не хватает. И его еще долго не будет, потому что быстро он не восстанавливается. Вторая проблема — это дефицит компетенций. За 20 лет мы потеряли 90% компетенций, которые нам сейчас нужны с точки зрения конструкторов, с точки зрения здравоохранения и других. Люди просто не умеют делать то, что нужно для экономики. Это дичайший дефицит компетенций. И плюс вновь приобретенный, потому что цифровизация бизнеса, искусственный интеллект требуют новых компетенций. Теперь нужен не просто инженер на заводе, но такой специалист, который будет работать на новейшем оборудовании, которое, в свою очередь, задействует роботов. Специалист, который сможет разбираться в цифровой повестке.
— Тогда вернусь к своему вопросу об ошибках в работе с персоналом, но перефразирую его в просьбу: дайте рекомендации бизнесу, как сохранять персонал.
— Есть такое понятие — «критические инциденты». Это точки касания человека и компании, на основании которых он принимает решение, оставаться или уходить. И они разные. Очень часто, например, это недостаточная связь с показателями компании. То есть человек вообще не понимает, что он делает, каково его место в организации, в чем его ценность.
Вторая точка попроще — процессы обратной связи. Когда человеку говорят о том, как он работает. Обратную связь человеку дают руководители, HR, первые лица. И на всех этапах. Но в российской действительности ее по-человечески нормально и вдохновляюще, как правило, не дают. Мы постоянно критикуем людей и не объясняем, как нужно делать. Или все время что-то спрашиваем, оцениваем, тестируем и так далее. Делаем это часто. Это тоже большая ошибка. Ну и когда людей оценивают, а потом ничего с этим не происходит. Человек потратил свое время на оценку, побывал в стрессе, потому что любая оценка — это стресс, а потом — ничего. В данном случае мы имеем дело с работой ради работы, тут HR явно пытается оправдать свое существование.
А если посмотреть англоязычные, русскоязычные отчеты о будущих функциях HR, то от них ждут предиктивности, предсказательности, чтобы они могли свою работу организовать так, чтобы предсказать проблемы, а не тушить пожары. Вообще, я люблю повторять, что чем брать плохого HR, лучше не брать никакого.
— И как тогда быть? И что делать, если нет возможности нанять хорошего и наверняка недешевого специалиста?
— Есть концепция HR Zero, где все функции HR, если его нет как подразделения, распределяются между линейными менеджерами. Я знаю несколько организаций — очень успешных, — у которых нет директора по персоналу. И они прекрасно себя чувствуют.
— То есть для малого, среднего бизнеса может быть решением обучить этим функциям линейных руководителей?
— Верно. Обучить линейных руководителей, менеджеров и оставить человека на какие-то рутинные задачи, на тот же наем.
— Кстати, про представителей молодого поколения часто говорят, что, если работа не позволяет им заниматься саморазвитием, они уходят. Это действительно так? Как работать с молодежью?
— Все хотят смыслов, не только молодежь. Старшее поколение тоже их хочет, просто оно более толерантно к истории бессмысленности. Молодежь просто не терпит, вот и все. Потому и срок жизненного цикла в организации у них короче. Там, где взрослые потерпят два-три года, молодежь потерпит три-четыре месяца. А потребность у всех одна. Нужно всегда держать руку на пульсе, смотреть, что новенького, что есть у других, но в целом смысловая история важна для всех.
Люди в работе ищут безопасности, принадлежности, эмоциональных целей и смыслов. Какие-нибудь мероприятия про тимбилдинг здесь ни при чем. Есть компании, которые вообще ничего такого не проводят, и никто от них не уходит. А есть компании, которые с утра до вечера развлекают, а текучка у них сумасшедшая. Особенно молодые поколения приходят, чтобы организация им обеспечила безопасность, принадлежность, ощущение, что ты часть чего-то важного. Это про смыслы.
— А деньги — хороший мотиватор для сотрудника или нет?
— Трудовой договор — это договор обмена. Я меняю свою жизнь, свое время, свои знания и компетенции на деньги. Это важно, конечно, но надо понимать, что деньги — это фактор, который перестает мотивировать достаточно быстро. Молодое поколение, например, согласно исследованиям, уходит из организации совсем не из-за денег, а из-за плохих отношений в коллективе. Поэтому деньги — это важно, но это не мотивация, это гигиенический фактор.
Беседовала Евгения Ерохина