Как делать оценку рынка, на который вы ориентируетесь со своей бизнес-идеей? Нужно учесть несколько важных составляющих. Если ваш рынок растет - бинго! На растущих рынках прощается многое, так как спрос превышает предложение. Важно уметь считать потенциальную реальную, доступную емкость рынка, потенциал роста и игроков различного типа.
У любого рынка есть три вида емкостей, измеряемых в деньгах.
- Потенциальная емкость рынка
Это весь потенциальный объем, то есть общее число потенциальных клиентов, умноженное на средний годовой доход от одного клиента.
Откуда можно брать потенциальную емкость рынка?
Существует большое количество маркетинговых исследований в открытых источниках и отраслевых отчетах от консалтинговых агентств. Часто отчеты, можно найти в «Маркетинге» компании. Это различные отраслевые издания или отраслевая аналитика, в том числе государственная.
В артефакте "Оценка рынка" нужно предоставить ссылку на некоторые источники, в рамках которого мы эти данные получили.
Со временем в компании выстраивается функция отдельного аналитика, который, в том числе, занимается профессионально этой деятельностью. Но сейчас нужно сделать анализ рынка на базовом уровне.
Итак, есть потенциальная емкость рынка (TAM), реальная емкость (SAM) и доступная емкость (SOM).
- Данные по потенциальной емкости рынка можно найти в открытых исследованиях, в отчетах. Она не всегда будет прямо так четко заявлена. Но при этом ее практически везде можно найти, отдельные цифры, то есть общее число потенциальных клиентов, средний доход одного клиента. Мы берем эту информацию из некоторых маркетинговых исследований.
- Реальная емкость рынка
Она намного меньше, чем потенциальный объем рынка.
Считается как некий процент, который реально потенциально можно охватить.
Если, например, рассмотреть рынок КАСКО для страхования, то потенциальная емкость рынка — это все люди, которые ездят на автомобилях, все люди, у которых есть автомобиль.
То есть это не значит, что все они купят КАСКО, но потенциально, так как у них есть автомобиль, возможности и тот товар, который может застраховать, т.е. автомобиль, то это и есть, по сути, потенциальная емкость рынка.
Если мы говорим о реальной емкости рынка, то это как раз та доля, которая фактически сейчас страхуется. То есть мы понимаем, что из шести миллионов автомобилей реально страхуется по КАСКО около одного миллиона.
- Реальная емкость рынка тоже берется из маркетинговых исследований. Это те объемы продаж, которые сейчас на рынке уже существуют.
Это очень важно, потому что есть рынки, которые в реальной емкости уже приближаются к потенциальной.
Например, если мы говорим про рынок дебетовых карт, учитывая то, что сейчас дебетовая карта есть практически у каждого человека, даже у детей, пенсионеров, практически у всех, а то и не одна - мы понимаем, что реальная емкость рынка очень сильно приближена к потенциальной. То есть там пространства для роста почти нет как минимум с точки зрения общего числа клиентов.
Понятно, что можно бороться за среднегодовой доход на одного клиента. Но если мы говорим про дебетовую карту, он тоже принципиально сильно не растет. И нам эти два показателя нужны для того, чтобы понять, нам внутри этого рынка нужно сейчас бороться за долю, то есть отвоевывать у конкурентов долю рынка, или мы можем пойти как раз в потенциальную емкость, туда, где еще ничего не занято. Поэтому нам важны эти два показателя.
- Доступная емкость
Это та емкость, которую мы потенциально можем занять. Например, когда мы считаем объемы рынка в продуктовых канвасах, мы говорим, что в первый год мы можем занять, например, три процента от этого рынка, пять процентов от этого рынка. Доступная емкость тоже считается как какой-то процент от рынка, который мы сможем завоевать, учитывая, в том числе, что важно, что все имеющиеся у нас каналы распространения.
Например, мы говорим в инициативе про то, что потенциальная доля рынка, которую мы сможем завоевать один процент. Но, когда мы говорим, что у нас есть вот этот один процент доступной емкости рынка, которую мы можем захватить вообще на рынке, допустим, ТО, мы не учитываем важный момент, связанный с возможностями наших каналов.
Допустим, мы посчитали, что один процент от доли рынка, это, например, сто тысяч ТО. Если мы говорим, что для того, чтобы нам получить там сто тысяч ТО, нам нужно, чтобы у нас там на платформу по авто зашло два миллиона человек, учитывая текущие показатели, сколько людей заходит в этот канал, сколько людей заходит на платформу, какой там прирост, мы понимаем, что, используя наши текущие каналы и нашу текущую стратегию, мы эту долю рынка точно не займем.
Есть и обратная история. Например, сильно занижается доступная емкость - если хотя бы один агент продаст одно авто, то мы получим такую-то долю. И в этом случае мы, наоборот, занижаем, понимая потенциал нашего канала, через который мы можем дистрибутировать нашу инициативу. То есть, когда мы считаем доступную емкость, мы не просто считаем, мы не просто прикидываем, сколько мы потенциально можем занять.
Прикидывание, сколько мы можем занять потенциально, оже должно каким-то образом считаться. То есть мы не можем просто сказать: «А давайте займем там 3% этого рынка», это попадание «пальцем в небо». Мы должны каким-то образом обосновать. И обоснование происходит через доступность текущих каналов.
То есть, если мы понимаем, что наша инициатива будет дистрибутироваться через агентов, через дилеров, через мобильных продавцов, мы, понимая текущую емкость нашего этого канала, должны отталкиваться от нее для того, чтобы понять некий потенциал масштабирования нашей инициативы.
- Доступная емкость рынка отталкивается от текущих возможностей компании и от потенциальных стратегий выхода. То есть если мы понимаем, что у нас текущий объем каналов, объем продаж наших текущих каналов не позволяет занять ту долю рынка, которую мы оцениваем, значит мы должны либо обосновать и разработать, что мы вложим деньги в маркетинг, построим какой-то новый канал, сделаем еще что-то, и тогда мы эту доступную емкость реально займем. В каждой инициативе должны появиться эти три цифры. Причем должно быть обоснование цифр в доступной емкости рынка.
Оценка рынков может быть произведена сверху вниз или снизу вверх.
- Оценка рынка снизу вверх
Мы анализируем потенциальную историю, смотрим спрос на предлагаемую нами ценность, смотрим на продукты конкурентов. Эта история является неким дополнением к возможности наших каналов.
Например, наш потенциальный наш агентский канал может продавать 10 машин в год - каждый агент. Но если такого количества потребностей у клиентов наших агентов нет, то, конечно же, агенты столько не продадут. То есть, нам нужно оценивать не только емкость канала, но и спрос на ту самую ценность, которую мы можем доставить.
Когда мы говорим, например, про продажу авто, мы понимаем, что есть 20 тысяч агентов компании, которая через агентов их продает. Из этих 20 тысяч агентов в среднем у каждого агента есть по 10 клиентов. Исходя из базовой статистики, мы понимаем, что вряд ли они меняют машину каждый год. То есть из 10 клиентов, скорее всего, действительно только один, наверное, сменит машину. Но здесь уже нужно смотреть на статистику частоты смены авто. Допустим, из 10 сменили 2, а из этих 2 реально согласится на то, что ему в этом помогла компания. Получается итого – один клиент от агента.
То есть, оценивая потенциал канала, мы должны еще оценивать как раз потенциал спроса в этом канале.
Именно для этого мы делаем воронки продаж, требуем от вас метрики, со сколькими людьми вы поговорили, сколько предпродаж сделали, сколько сделали реальных продаж.
Эти данные, связанные со спросом, мы не можем брать из аналитики, из каких-то источников. Мы можем их брать только из реальных продаж и предпродаж.
Например, мы не можем однозначно интерпретировать данные, поработав только с одним агентом. Один агент нам принес пятерых клиентов, но это не значит, что все 10 тысяч агентов смогут нам пятерых клиентов в месяц приносить.
То есть нам нужно для чистоты эксперимента, для того, чтобы посчитать реальный потенциал, который мы можем захватить в течение ближайших трех месяцев, взять разных агентов и попробовать как раз с ними поисследовать эту ценность. Потому что те цифры, которые есть сейчас, большие, красивые, но они, по сути, основаны на предположениях, на спросе, который мы протестировали всего через одного агента. Гипотезы нужно проверять.
И это как раз вопрос к потенциалу инициативы, потенциальной емкости.
Воронку продаж необходимо проходить несколько раз, иначе цифры будут гипотетичными.
- Оценка рынка сверху вниз
Оценка сверху вниз идет от объема рынка - какой есть рынок, какие на нем есть конкуренты, какие у этих конкурентов сейчас текущие доли.
Исходя из этого, мы можем верхнеуровнево оценить спрос на продукт.
Это тоже условно-расчетная величина для того, чтобы в эти цифры плюс-минус попадать, нужно быть экспертом рынка или получить некую экспертную консультацию от эксперта рынка.
Поэтому на первом этапе мы требуем в основном расчет оценки рынка снизу вверх - то есть от реальных данных получить хотя бы какие-то конверсии, какие-то воронки, которые потом можно спроецировать на потенциальном масштабе рынка.
Очень важен также рост рынка.
Например, объем рынка электромобилей может быть и не очень большой. Но растет этот рынок на сотни процентов в год, особенно сейчас. Иногда важно заходить на такие рынки и на те сегменты клиентов в том числе.
Объем рынка может быть не так важен, как его прирост - потому что на сильно растущем рынке прощаются очень многие вещи, особенно когда мы с продуктом только заходим, даже если уже есть конкуренты.
На сильно растущем рынке вы всегда будете точно расти, даже если на старте запуститесь с не супер качественным продуктом.
Если вы попадаете на сильно растущий рынок, и вы выходите на него с супер качественным продуктом, это значит, что вы вышли на него слишком поздно. То есть на таких рынках нужно успевать занимать долю, возможно, даже с плохим, не очень качественным продуктом, с не очень проработанным.
Как мы оцениваем потенциальный рост рынка?
- Первое - это также открытые данные.
- Второе - открытые данные по конкурентам.
Можно посмотреть,как у них продажи идут в этом рынке.
- И третья история, по которой мы можем оценить, это объем трафика, количество запросов.
Если мы возьмем те же самые электромобили, иногда объем трафика нам предсказывает рост рынка еще до того, как мы это увидим в отчетах.
Условно говоря, если мы понимаем, что сейчас спрос на электромобили растет. Мы видим, что, например, электромобили по году или по последним 3 месяцам растут на 30-40%.
Но если мы зайдем в WordStat или еще что-нибудь, посмотрим на количество запросов, то скорее всего количество запросов там растет сильно быстрее, чем растут продажи.
Это говорит нам о том, то есть если у нас есть количество запросов и количество трафика по этой тематике сильно растущие, то это важный показатель, в ближайшее время спрос будет расти кратно.
И если мы видим, что, например, объем продаж, объем трафика растет быстрее, чем объем продаж, это значит, что рынок очень сильно не насыщен. То есть на таком рынке нам даже не нужно какое-то конкурентное преимущество, потому что спрос сильно превышает предложение.
И поэтому для оценки потенциала роста, важно понимать, насколько рынок растет, насколько он вырастет, и при этом сравнить с неким объемом поисковой выдачи, насколько растет объем поисковой выдачи по сравнению с реальным сектором.
Когда мы делаем анализ рынка, нам нужно понимать, какие сегменты игроков рынка у нас есть.
Есть 4 типа игроков на рынке.
- Лидеры рынка
Это те, кто занимает на текущий момент наибольшую долю рынка.
- Game changers
Они стоят вторыми, хотя на самом деле это те игроки, компании, которые, возможно, занимают на текущий момент не очень большую долю рынка. Но, во-первых, они очень быстро растут, во-вторых, они что-то делают внутри бизнеса по-другому.
- Регулярные игроки
Это «середнячки», которые занимают в принципе достаточно неплохую долю рынка, но при этом не являются лидерами, не являются геймченджерами. Но они в любой момент, теоретически, если они что-то поменяют, они могут попасть либо в Game changers, либо в лидеры.
По большей части все продуктовые, цифровые трансформации происходят как раз в регулярных игроках.
- Установившиеся игроки
Чаще сего это те, кто находится на плато, то есть они не растут. Если ты внутри какого-то рынка не растешь, то, скорее всего, ты теряешь позицию.
Следующий блок, то есть если мы говорим с одной стороны про разные сегменты рынка, то внутри рынка есть разные типы конкуренции.
Типы конкуренции
- Аналоги
Это прямые конкуренты, которые предоставляют пользователю абсолютно ту же самую услугу, что и мы.
Если мы говорим, например, про страхование электрических автомобилей, то мы рассматриваем в качестве конкурента другую страховую компанию, точно такой же продукт.
- Заменители
Это конкуренты, которые закрывают уже потребность пользователя, но другим способом. Например, если у нас есть производитель дрелей, то для него косвенным конкурентом будет не продукт компании, продающей дрель другой марки, а другая услуга, например, «муж на час», который придет со своей дрелью, закроет ту же самую потребность клиента, которую вы планировали закрыть покупкой дрели.
И это конкурент, который закрывает ту же самую потребность другим способом, не является вашим прямым конкурентом.
- Вытеснители
Это те продукты или конкуренты, которые закрывают другие потребности клиента, но конкурируют с точки зрения кошелька клиента. То есть в кошельке клиента есть 10 тысяч рублей. На эти 10 тысяч рублей он сходит в ресторан, заправится, поедет в отпуск.
И у него в кошельке не останется свободных денег на то, чтобы, например, купить КАСКО.
И когда вы пытаетесь продать КАСКО такому клиенту, вы должны понимать, что вы в кошельке клиента должны заменить ценность, про которую вы говорите, вытеснив какую-то другую – «Не езди в отпуск, купи КАСКО, зато, когда у тебя что-то произойдет, ты сможешь получить выплату и не останешься с минусом».
То есть, вытеснители – это те продукты и те конкуренты, которые могут быть не в нашем рынке.
- Канальные конкуренты
Это конкуренты, которые присутствуют в тех же самых каналах, что и мы.
Самый простой пример, если мы говорим про агентов, у наших агентов есть также другие партнеры, продукты которых они продают, они закрывают ту же самую потребность.
Если у нас есть канальный конкурент, который находится в этом же канале и закрывает другую потребность, например, банки, как и страховыеявляются канальными компаниями, потому что они чаще всего продают через те же самые каналы. И за счет того, что у них другая маржинальность и более частые покупки с точки зрения транзакций, они с точки зрения каналов могут тратить больше денег на привлечение клиентов, чем страховые.
Потенциал масштабирования
Здесь необходимо указать средний чек, количество продаж - данные на 3 месяца, 1 год, 3 года, какой потенциальный объем мы можем захватить. По сути, это доступная емкость, ее можно посчитать.
Например, мы как компания масштабируем продажу машин через агентов.
У нас есть ограничение на прирост агентов, количество агентов. У нас есть примерное понимание, что один агент продает одну машину в год. Максимальный потенциал масштабирования — это 50% агентов, которые продают по одной машине в год. Например, 10 тысяч машин, если мы рассуждаем в рамках этого канала.
Например, стратегически мы хотим стать заменой определенной платформе. Таким образом, мы покажем, что у нас есть некая емкость рынка, в рамках которой мы действительно можем расти, или есть рост рынка. Но мы пока не знаем, в каких каналах мы будем развиваться.
И когда мы говорим о потенциальном масштабировании 3 месяца, 1 год, 3 года, мы как раз говорим о том, а что мы можем сделать через наши текущие каналы, через нашу текущую операционную модель.
Да, мы еще не можем предсказать потенциально, мы станем платформой по подбору авто, начнем это продавать в онлайн, не только через агентов, сделаем какие-то новые каналы дистрибуции. Нам на Управляющем комитете в первую очередь важно понять, какой потолок есть у текущих каналов - потому что, условно, 2 миллиарда, которые есть в этом году, в следующем году потенциально должны превратиться в 6-10.
Если инициатива, которая в этом году приносит 10 миллионов, в следующем году принесет 20 значит, скорее всего, потенциала масштабирования у нее нет - потому что, если она по этому году на ставке принесла 10, в следующем году она должна принести 100, должен быть ощутимый кратный рост.
Если мы его видим, то есть потенциал масштабирования, есть потенциальный рост и нет ограничения в текущих каналах.
Или если они есть, то мы хотя бы приблизительно должны понимать, как эти ограничения обходить.
То есть, если мы говорим, что потенциал масштабирования 3 года, мы должны не просто это посчитать, не просто взять любые средний чек и количество продаж, «ткнув пальцем в небо».
Мы должны считать от возможностей текущей операционной модели, потому что это основной актив, через который мы можем масштабироваться сейчас.
В ближайшие 2 года новую операционную модель мы скорее всего не построим за редкими исключениями.
То есть потенциал масштабирования, в том числе, на три года, рассчитывается от тех ограничений, которые у нас сейчас присутствуют. То есть, и мы их, в принципе, знаем, либо их можно быстро узнать - сколько у нас агентов, активных агентов, мобильных продавцов, сколько они продают, понятно, что они не могут в десять раз сразу увеличиться. Мы учитываем, какая у нас клиентская база, внутри этой базы сколько мы можем сделать продаж.
Это цифры, которые у нас есть, которые являются ограничителями для масштабирования - эту цифру точно можем посчитать, потенциал масштабирования именно от ограничений.
Также это важно с точки зрения расходов операционной модели.
Если мы можем масштабироваться вне нашей операционной модели и это будет намного эффективнее, то тогда эти варианты тоже потенциально, наверное, можно просчитать.
Условно, сейчас запускаемся на партнере, зарабатываем 50%. Потом эксперт дает второе мнение, мы оказываем консультации клиентам по вопросам, связанным с авто.
И вот тут вопрос. Если мы будем масштабироваться через партнера, у партнера точно тоже есть какая-то емкость, он тоже не может бесконечно масштабироваться. Мы понимаем, сколько мы денег на этого партнера тратим.
И тогда с точки зрения потенциала масштабирования, мы говорим, что три месяца мы «посидим»на партнере, проверим все, в течение следующего года половину времени будем сидеть на партнере, половину времени будем отстраивать свою операционную модель, примерно столько-то нам это может столько стоить. Через три года мы уже выстроим свою операционную модель, пойдем в масштабирование и не будем зависеть от партнеров.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
