CPM — это процесс управления, который основывается на принципе обратной связи и предполагает «поток» информации как «сверху вниз», так и «снизу вверх».
Сверху вниз: процесс начинается с формирования стратегии, которую нужно преобразовать в конкретные исполнимые идеи (этап планирования), которые затем следует перевести в термины операционной среды: какие меры следует принимать, с какой периодичностью и так далее. Этот этап осуществляется через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет служит «реализацией» стратегии.
Снизу вверх: по завершении выполнения заданий необходимо оценить достигнутые результаты. Эти результаты нужно преобразовать для анализа фактических затрат и прибыльности, а затем интегрировать их в стратегический контекст, чтобы можно было оценить прогресс в отношении установленных целей.
Степени CPM
Этапы на убывающей ветви цикла (сверху вниз)
1) Разработка стратегий и коммуникация
— Определение задач деятельности (стратегическая карта) и основных показателей результативности работы организации (как финансовых, так и нефинансовых).
— Моделирование бизнеса включает в себя создание карты процессов, а также анализ факторов, влияющих на прибыльность, а также определение доступных ресурсов и возможных ограничений.
— Разбиение задач верхнего уровня на конкретные цели для нижестоящих уровней.
— Целевые ориентиры: стратегические задачи, представленные в виде четко определенных числовых показателей.
2) Планирование, ориентированное на процессы
— Определение методов достижения поставленных задач: разработка сценариев работы, вычисление необходимых объемов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), а также расчёт планового уровня себестоимости и накладных расходов.
— Согласование операционного и финансового баланса ресурсов.
— Учет расходования ресурсов (дефицит / избыточность), определение «узких мест», которые мешают увеличению объемов.
— Присоединение аналитических модулей для выполнения задач по созданию прогнозов и оптимизации.
3) Планирование бюджета
— Планирование определённых действий для их реализации: оформление документооборота бюджетных форм, осуществление управления классификаторами аналитики, изложение финансовой структуры и принципов взаимодействия, исследование исторических тенденций, анализ отклонений.
— Организационные действия (процесс согласования финансовых планов) и задачи по составлению общего бюджета для различных подразделений, бизнес-единиц и сегментов.
— Изменение версий финансовых планов, анализ сценариев.
Этапы в восходящей ветви цикла (снизу вверх)
1) Сбор данных, отчетность и оценка
— Сбор реальных данных, создание периодической отчётности для внутренних и внешних пользователей, а также преобразование отчётности в разные стандарты.
— Наблюдение: контроль за выполнением бюджета, регистрирование отклонений и анализ причин их возникновения.
— Подробное изучение финансовых показателей и состояния баланса, отчетность по сегментам, а также отчетность по центрам ответственности.
2) Анализ по функционально-стоимостным показателям
— Разделение расходов при помощи функционально-стоимостного анализа по зонам ответственности, распределение затрат между ключевыми и вспомогательными процессами, а также группировка расходов по продуктам, категориям клиентов и каналам сбыта.
— Исследование рентабельности по видам продукции и обслуживания, регионам, центрам затрат.
— Исследование трансфертных сделок, связанных с расходами и расчетами между сторонами.
— Определение неэффективных процессов, сопоставление затратных параметров с предыдущими данными и стандартными показателями.
3) Оценочные карты и отзывная информация
— Отчет о фактических результатах работы представлен в кратком, агрегированном формате, который необходим для сопоставления запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с фактически достигнутыми результатами.
— Производство расчёта основополагающих показателей продуктивности, корректировка значений, итоговый расчёт.
Список литературы и открытых источников:
1) «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM.
2) «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко.
3) «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз.
4) «Управление инициативой сотрудников: „Врачу исцелися сам!“», «Сфера» № 4, 2002 г.