В рамках данной статьи мы разберем инструменты, которые помогают нам повысить инициативность персонала. С помощью них мы можем на системном уровне удовлетворить потребность в признании. Потому что эти мероприятия призваны показать сотрудникам, что то, что они делают – правильно и важно для компании. Таким образом мы формируем новую привычку. Влияем на поведение, чтобы изменить мысли.
Подробнее про работу с персоналом здесь
Самый распространенный инструмент - доска почета. Часто-встречаемая ошибка - отсутствие критериев. Обычно это происходит так. Пора выбрать кого-то для Доски почета, мастер быстренько пишет пару фамилий на основании каких-то своих субъективных оценок и отдает в отдел персонала. В итоге для сотрудников это всегда лотерея. Но это говорит о том, что инструмент не работает. Поэтому, первое: критерии для Доски почета должны быть. Второе – они должны быть прозрачными, четкими и однозначно понимаемыми для всех сотрудников. И третье – они должны быть доступны, то есть персонал знает где с ним можно ознакомиться. И это гибкие критерии. В зависимости от актуальных целей и задач компании мы можем их корректировать.
Похожий инструмент – это награждение с помощью грамот и дипломов. И здесь обычно допускается та же ошибка. Мы озвучиваем, что это «лучший сотрудник по результатам года». А лучший в чем? И что другим сотрудникам нужно сделать, если они хотят быть удостоены этого звания в следующем году? И мы опять возвращаемся к необходимости четких, однозначно понимаемых и заранее озвученных критериев. Номинаций может быть много, но они должны поддерживать идеологию компании.
Часто ежегодное награждение грамотой или дипломом совмещают с Доской почета. Но это два разных инструмента, которые можно использовать независимо друг от друга. Доску почета сделать, например, ежеквартальной для достижения краткосрочных целей, а диплом вручать по результатам года за достижение долгосрочных показателей.
Следующий инструмент - конкурсы. Тема конкурса также может зависеть от тех внутренних проектов, которые сейчас необходимо продвигать. Например, на лучшее техническое решение какой-то проблемы, на лучшее предложение по улучшению, на самый эффективный стандарт или лучшую визуализацию какого-либо процесса. В одной компании регулярно проводят конкурсы плакатов на нужную тему. По охране труда и соблюдения техники безопасности или на тему качества. А потом печатают эти плакаты в типографии и развешивают на территории предприятия.
И очень важно - визуализировать результаты конкурсов. Людям нравится бить собственные рекорды, видеть, как улучшаются их навыки.
Еще один инструмент - поздравления за личные достижения. Речь здесь идет о незапланированной результативности и развитии потенциала отдельно взятого сотрудника. Он как-то отличился и продемонстрировал высокий уровень результата или лояльности к компании. Но это может не попадать под критерии той же Доски почета. Однако, это надо положительно закрепить, показать, что компания это видит и ценит, чтобы и он и другие сотрудники были мотивированы на дальнейшие достижения. Похвалить желательно прилюдно. Можно вручить какое-то небольшое поощрение: символическую премию или, например, торт, или брендированный подарок. А можно и не вручать. Важен сам факт признания.
Кроме того, у многих сотрудников предприятия есть хобби и увлечения, в которых они достигли определенных результатов и которыми гордятся не меньше, чем своими профессиональными достижениями.
Дайте сотрудникам возможность открыться и поделиться своими талантами с коллегами. Еще в ХIX веке американский психолог Уильям Джеймс сказал: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». И на них производит сильное впечатление, когда компания ценит их и с этой стороны.
И с точки зрения внимания к личности важным инструментом является поздравление с личными праздниками: день рождения, свадьба, рождение ребенка. Это важные события в жизни человека. Если вы, как компания, обращаете на это внимание, это повышает лояльность и инициативность сотрудников. Говорят Генри Форд фактически первым стал поздравлять своих рабочих с праздниками и здороваться с ними за руку. Так было положено начало созданию благоприятной атмосферы в коллективе и личной приверженности работников самой компании.
И еще один важный инструмент – это развитие каналов обратной связи. Мы уже говорили о важности создания единого информационного поля и о том, что это не должна быть дорога с односторонним движением. Прозрачная и быстро работающая система – основной мотивирующий фактор.
Разберем правильную последовательность действий на примере работы с предложениями сотрудников по улучшениям.
По сути, при реализации системы работы с предложениями выделяется три части:
- Подготовка к внедрению
- Само внедрение
- Последующий контроль и корректировка системы
Подготовка – важнейшая часть процесса. От нее зависит успешное и быстрое внедрение всей системы. Чем тщательнее проработан данный этап, тем активнее персонал будет вовлекаться в этот процесс. Говоря проще, «провалил подготовку – подготовил провал».
Первое с чего стоит начать: продумать саму структуру системы подачи и рассмотрения предложений. Нужно проработать весь процесс, начиная с момента подачи идеи и заканчивая получением вознаграждения.
На что обратить внимание при разработке? На выбор формы подачи предложения: электронный вид или бумажный. Удобно, когда у компании есть своя корпоративная интранет-платформа. Вся информация отображается в режиме онлайн, в том числе виден как процесс рассмотрения предложений, так и результат. Однако не все компании находятся на таком продвинутом уровне автоматизации корпоративной культуры.
Но в любом случае при выборе формы подачи необходимо учитывать ее доступность для разных категорий сотрудников и в прямом смысле этого слова удобство. Люди не будут участвовать в процессе, если ради подачи предложения надо идти в соседний цех, где лежат бланки. Или в кабинет к мастеру, где стоит компьютер, на котором утверждена электронная форма.
Представьте: сотрудник хочет записать идею в «лист предложений», а рядом нет карандаша. Он не сможет этого сделать. Притом это должен быть именно карандаш, так как ручка не пишет в горизонтальном положении. И рядом с карандашом нужно положить точилку. Или «специально обученный человек» должен ежедневно следить за тем, чтобы карандаш не тупился и не ломался. Говоря проще, пренебрежение подобными мелочами приводит к срыву системы, даже если на остальных этапах она проработана идеально. И не забудьте назначить ответственных за сбор предложений. Это особенно актуально, если идеи будут подаваться в бумажном виде. В электронном варианте можно настроить автоматическую переадресацию. Кроме того, важно жестко регламентировать сроки рассмотрения предложений. Чем быстрее приходит обратная связь, тем интереснее сотрудникам взаимодействовать в этом направлении. А также определите, как, каким составом и с какой периодичностью будут рассматриваться идеи. Это может быть единая рабочая группа, совещания по направлениям или отдельные ответственные лица.
Однозначно должны быть определены четкие критерии, в соответствии с которыми идеи распределяются на рассмотрение тем или иным лицам. «Перебрасывание» предложений по улучшению между отделами приведет к тому, что идея потеряется и ее автор навсегда утратит интерес к процессу. Также важно продумать, каким образом будет происходить взаимодействие с автором идеи, если понадобятся уточняющие вопросы. Эта проблема легко решается, когда процесс подачи и обработки автоматизирован. В случае с печатным вариантом рассмотрение может затянуться, что опять-таки скажется на мотивации. И вот тут мы вплотную приближается к теме обратной связи. Определите ответственного за доведение до работника решения в соответствии с принятыми сроками. Люди хотят знать, принято ли их предложение и что вообще с ним происходит. У вас наверняка есть опыт заказа товаров через интернет. Нам обычно присылают номер трека, и мы можем отследить, где находится наша посылка. Точно также у сотрудника есть желание отследить предложение по улучшению, которое он подает. Слишком долгая обратная связь или ее отсутствие гасят инициативу. Если предложение не принято, то почему? Если принято, то участвуют ли его авторы во внедрении? Им интересно узнать это как можно скорее. Притом ответ экспертного совета, особенно отрицательный, должен быть понятным и обоснованным. Это очень важный момент, если говорить о мотивации.
Задача №2: Продумать систему вознаграждения. Установить сколько платим и за что.Это может быть фиксированная сумма, а может быть процент от экономического эффекта. Цена за предложение также может варьироваться в зависимости от его качества. Например, за каждую поданную идею – Х рублей, а если она принята и внедрена – 10Х рублей. Сумма также может отличаться в большую сторону, если автор идеи участвовал в ее внедрении. За что именно финансово поощрять? Тут варианты тоже могут быть разные. Например, оплата может быть за любое поданное предложение, а может быть только за принятое или внедренное. У каждого из этих решений есть как плюсы, так и минусы. На первых этапах внедрения системы важно стимулировать сотрудников именно подавать предложения, чтобы это вошло в привычку: есть идея – запиши. Даже если предложение не примут, деньги заплатят. Поэтому поначалу можно вводить оплату за любые поданные идеи. Однако стоит учитывать, что сотрудники иногда пишут откровенно нелепые предложения. Но шутники через некоторое время наиграются. И со временем, когда привычка подавать предложения установится и будет отработана система обработки предложений, можно ввести ограничения и платить только за качественные идеи.На одном из предприятий в какой-то момент был поднят вопрос об оплате всем сотрудникам, кто так или иначе принимал участие во внедрении. Посыл был следующий: автор идеи не всегда может самостоятельно внедрить поданное предложение. Иногда вообще не влияет на процесс внедрения, но деньги получает только он. Притом специалисты, которым поручают воплотить идею в жизнь, получают бесплатную дополнительную нагрузку. В итоге руководством предприятия было принято решение о вознаграждении всех участников. Некоторые компании выстраивают систему накопления баллов и вознаграждение выплачивают по окончании расчетного периода в зависимости от количества набранных баллов.
Следующая задача - это интегрировать систему подачи предложений с системой нематериального мотивирования. Эти инструменты вам уже знакомы. Обязательно публично озвучивать и награждать победителей, визуализировать результаты внедренных предложений. И, как мы уже обсуждали, не забывайте вносить изменения в список критериев «Доски почета». Объявите конкурс на лучшее предложение сезона или самого продуктивного сотрудника в подаче предложений. Можно разработать систему кубков или наградных значков. С точки зрения командного духа совместная работа над интересной идеей в коллективе единомышленников вдохновляет и мотивирует. Поощряйте командную деятельность по разработке и внедрению предложений в виде кружков качества, малых инициативных групп и защите проектов в формате А3. Обучайте персонал пользоваться технологиями, облегчающими процесс совместной генерации идей: технология TWI – совершенствование методов работы, мозговой штурм, World Cafe, 6 шляп де Боно и другие. А также подача и внедрение своих идей – лучший способ удовлетворить потребность в самореализации. Создавайте условия для самостоятельной и автономной деятельности. Наделите рабочие коллективы полномочиями действовать по своему усмотрению при внедрении определенных категорий улучшений в рамках своих подразделений.
Например, одна из ценностей корпоративной культуры Toyota – работа в команде, поэтому автором предложений в компании обычно является группа. Бригадирам, мастерам и начальникам цехов выделяются бюджеты на кайдзен-работу, в рамках которых они могут самостоятельно принимать решения. Среди участков, цехов, подразделений завода и даже среди заводов внутри одной страны проводятся соревнования на лучшее кайдзен-предложение. Первые 10 победителей на уровне страны получают золотые медали и денежную премию в размере 200 000 йен (по текущему курсу это около 117 000 рублей). Команды, занявшие с 11-го по 20-е место, получают серебряные медали, с 21-го по 30-е место – бронзовые. Премия выплачивается на команду и тратится на совместные корпоративные мероприятия.
Далее мы начинаем внедрять те процессы, которые создали во время подготовительного этапа. Для этого визуализируйте простые и понятные инструкции для сотрудников. Что конкретно им нужно сделать и какой можно ожидать результат. Подробно опишите весь процесс в документе (регламенте или положении). И организуйте общее собрание для персонала, на котором ответственный топ-менеджер предприятия расскажет сотрудникам:
- Чего ожидает от них компания?
- Почему это важно?
- В чем заключается система подачи предложений?
- Как устроен процесс, какие сроки?
- Как в этом участвовать?
- Какую выгоду они могут для себя извлечь?
- Кто будет ответственным за важные этапы процесса?
Кроме того, топ-менеджер должен внятно и четко ответить на все возникшие у сотрудников вопросы.
Далее ознакомьте всех с регламентом и сделайте его доступным для чтения. Это может быть документ в электронном виде, размещенный в свободном доступе на едином корпоративном портале, или в текстовой форме, размещенный на информационных стендах.Организуйте внутреннюю агитацию по продвижению системы подачи предложений. Для этого стоит использовать все имеющиеся корпоративные СМИ и любые иные информационные возможности.
Это может быть:
- обращение директора;
- визуализация действий/ выгод/ лучших предложений с фото сотрудника;
- динамика поданных и внедренных предложений;
- агитационные плакаты;
- мотивационные видеоролики;
- беседы руководителей с сотрудниками.
Прекратить «пропаганду» можно тогда, когда система войдет у сотрудников в привычку и станет частью корпоративной культуры.
Ну и далее финальная стадия - Контроль и корректировка.
Задача этой стадии – отслеживать, насколько созданная система жизнеспособна: получать обратную связь от сотрудников, причем как от тех, кто подает предложения, так и от тех, кто их рассматривает; анализировать результаты;оперативно вносить соответствующие корректировки. Говорят, что нет людей, которые не делают ошибок, есть лишь те, кто на них не учится. Поэтому можно сказать, что этот этап позволяет откорректировать допущенные ошибки, которые все равно обязательно будут. Важно вовремя их исправлять. Подход, который мы разобрали на примере создания системы предложений по улучшению, позволяет создать не идеальную, но жизнеспособную и рабочую в долгосрочной перспективе модель.
Ну и раз уж мы говорим о таком инструменте, как обратная связь, то имеет смысл его рассмотреть и с точки зрения оценки работы и результатов сотрудничества сотрудников и подразделений друг с другом. Сейчас становятся популярными проекты, которые так и называются «Спасибо». Их идея в том, чтобы снабдить сотрудников простым инструментом, с помощью которого они смогут поблагодарить своих коллег за эффективную работу. Виртуальная или бумажная открытка с благодарностью, которую каждый сотрудник может отправить своему коллеге.