21-й век – это своего рода история невезения о том, как трудно руководить этой страной – или миром за ее пределами.
Дома мы находимся в пессимистическом моменте, глубоко недовольны своим выбором в год выборов и разделены практически по всем вопросам – даже несмотря на то, что устойчивая экономика движется вперед. Городские советы и законодательные собрания штатов — это неспокойные и неприятные места, которые неспособны, а зачастую и не заинтересованы в поиске точек соприкосновения. За рубежом Европа переживает лето, состоящее из досрочных выборов, поскольку беспокойное население выражает свое недовольство. Везде производительность ценится выше результатов.
Итак, как же на практике выглядит хорошее лидерство? Как нам найти хороших лидеров и как их обучают и формируют? Кто сейчас являются лучшими лидерами Америки и чему мы можем у них поучиться? И, в отчаянии, как мы можем сделать их больше?
В течение следующего года я буду исследовать, что работает для лидеров в политике, правительстве и бизнесе. Хорошее место для начала — Нельс Олсон, специалист по подбору персонала из Вашингтона, который каждый день просыпается, думая о лидерах — где их найти, как их идентифицировать, как сделать их более успешными. Он приехал в Вашингтон сразу после получения степени по политологии в Государственном университете Нью-Йорка в Освего, помогал руководить Управлением президентских кадров Джорджа Буша-старшего, а позже работал в фирме по связям с общественностью округа Колумбия. С 1993 года он работал в одном из ведущих рекрутеров города.
Но, по его признанию, это момент, который бросает вызов даже лучшим лидерам и гарантирует быстрый уход худших.
«Существует сдержанность в проявлении себя на публичных корпоративных должностях или в академических кругах», — говорит он. «Любой может разместить в социальных сетях что-то, — говорит он, — и это может очень быстро привести к снежному кому и уничтожить лидера; 10 лет назад этого не произошло. Теперь оно может вырасти от нуля до 100 за считанные часы».
Описывать Олсона просто как «охотника за головами» так же неадекватно, как называть Нэнси Пелоси конгрессменом из Калифорнии. Олсон помог провести более 1000 поисков руководителей для всех видов коммерческих и некоммерческих организаций, и он говорит с размеренной дикцией человека, который чувствует себя комфортно в топ-менеджменте и выступает перед советами директоров.
Олсон говорит, что за десятилетия его работы три основополагающих качества успешных лидеров остаются неизменными: хорошие лидеры сочетают в себе честность, дальновидность и готовность увлекать за собой людей. Гарри С. Трумэн однажды охарактеризовал это аналогичным образом: «У лидера есть две важные характеристики. Во-первых, он куда-то собирается. Во-вторых, он способен убедить других людей пойти с ним».
Но если основы хорошего лидера остаются прежними, то набор инструментов, необходимый для достижения успеха, меняется и становится более сложным. «Степень сложности этих ролей только возрастает», — говорит Олсон. «Планка только поднимается — мне все равно, политика ли это, бизнес или наука».
В отличие от топ-менеджеров послевоенной эпохи, сегодняшние лидеры, говорит Олсон, нуждаются в терпимости к голосам, гораздо более разнообразным, чем в прошлом - необходимость, которая возникла отчасти потому, что сегодня так много людей - независимо от того, работают они на вас или нет. — может иметь голос.
«С мобильными телефонами и множеством других вещей очень трудно быть руководящим лидером в наши дни, потому что вы делаете одну ошибку, и она уже повсюду», — говорит он. «Нужно уметь принимать вещи в лоб. Должна быть определенная степень открытости, смирения. У вас должна быть готовность встречаться с людьми там, где они есть, и не иметь чрезмерной реакции. Каждый успешный генеральный директор, которого я видел, не теряет самообладания, когда какой-то конкретный вопрос не идет хорошо — они знают, как саморегулироваться».
В результате, по его словам, необходимо обладать сложными коммуникативными способностями и навыками кризисного управления — набором навыков, которые не все в менеджменте понимают или в которых преуспевают. «Вы не можете сделать это только на основе личности».
Еще один ингредиент рецепта: сильное чувство любопытства. Лучшие лидеры сегодня должны быть умнее в более широком круге тем, чем раньше. Годы пандемии, геополитических волнений, сбоев в цепочках поставок и партийной поляризации ясно показали, как события, казалось бы, далекие от повседневной деятельности лидера, могут нанести огромный ущерб любой организации. «Они должны учиться на протяжении всей жизни, — говорит Олсон, — а не просто застревать в той парадигме, в которой они уже находятся. Лидерам теперь необходимо иметь возможность адаптироваться и меняться. Опытные советы ищут людей, которые обладают не только квалификацией в резюме, но и уровнем EQ и интеллекта, позволяющим добиться успеха в постоянно меняющемся мире».
Лучшие лидеры всегда переосмысливают себя. В качестве примера он указывает на Джона Кроули. Бывший юрист и степень магистра делового администрирования Гарварда, Кроули основал свою собственную биотехнологическую фирму в 1998 году после того, как двум его детям поставили диагноз обычно смертельного нервно-мышечного расстройства, чтобы помочь найти возможное лекарство; Путешествие его семьи в конечном итоге было описано в книге и фильме 2010 года. В декабре Кроули был назначен главой Организации биотехнологических инноваций, перейдя от корпоративного мира к пропагандистской деятельности. «Он много думал о том, что будет дальше после продажи собственной компании, совершил большой сдвиг и теперь сталкивается с новыми задачами», — говорит Олсон.
Хорошая новость, как предполагает Олсон, заключается в том, что, какой бы запутанной и запутанной ни была ситуация, большие проблемы обычно привлекают самых амбициозных лидеров. «Лидеры хотят бросить вызов», — говорит он. «Они получают огромное удовольствие от перемещения иглы. Они не против щекотливой ситуации».
Если это правда, то американцы могли бы даже назвать себя счастливчиками. Трудно представить момент более волнующий, чем сегодня.