HR-консультант Алексей Федоров в авторской колонке прокомментировал поколенческие характеристики кандидатов в найме
Сразу скажу: я в целом не сторонник вешать ярлыки на людей и делить их по возрастным категориям. Люди - это индивидуальности, и каждый человек уникален. Но, как ни крути, есть так называемые «зумеры» — поколение молодых сотрудников, которые всё чаще становятся частью наших команд. И вот тут-то начинают проявляться специфические особенности, с которыми приходится считаться.
Все мы сталкивались с этим: берешь на работу молодого, яркого и перспективного сотрудника — 22-летнего зумера, а он, не разобравшись, что такое ТЗ, дедлайны и корпоративная субординация, удивляет всех заявлением: «У меня рабочий день до 18:00, а потом я катаюсь на роликах». Ты думаешь: «Да что с ним не так? Почему он не может просто выполнить свою работу?» И всё заканчивается тем, что он уходит, так и не раскрыв свой огромный потенциал.
Вот такой типичный кейс: зумера увольняют, потому что он не вписывается в систему. Но, может, это не только его вина? Как оказалось, проблема глубже, и для успешной адаптации молодых сотрудников нужно подходить к этому вопросу с пониманием их поколенческих характеристик.
Кто такие зумеры и чем они отличаются?
Зумеры (поколение Z) — это люди, родившиеся после 1995 года. В отличие от предыдущих поколений, они выросли в цифровую эпоху, когда технологии были частью их повседневной жизни с самого детства. Им не нужно было ждать новостей по телевизору или ходить в библиотеку за знаниями — всё это всегда было у них под рукой, в телефоне.
Но вместе с этим пришли и определённые особенности. Например, для зумеров работа — это не просто способ заработать деньги, а часть их жизни, которую они хотят балансировать с личными интересами. Им важно не «гореть» на работе и не терять себя ради корпорации. Им нравится гибкость, скорость принятия решений, отсутствие жёстких рамок. При этом они искренне не понимают, почему их начальство требует строгого соблюдения дедлайнов или часового присутствия на рабочих совещаниях. Ведь для них результат важнее процесса, и они хотят работать по своим правилам.
Почему возникают проблемы?
Так вот, ты берёшь на работу молодого зумера, видишь его потенциал: он креативен, свежо смотрит на вещи, умеет мыслить нестандартно. Но вот проблема — с ним трудно работать в традиционной корпоративной системе. Он не понимает смысла в долгих совещаниях, не воспринимает строгость дедлайнов, а его подход к рабочему графику зачастую вызывает недоумение у коллег.
Вспомните тот кейс с 22-летним дизайнером, который сказал владельцу компании, что его рабочий день заканчивается в 18:00, потому что у него личные дела (катание на роликах!). Сотрудника, конечно, уволили, но проблема в том, что парень действительно обладал хорошими идеями и был перспективен. Просто с ним не сумели найти общий язык.
Почему так происходит? Во-первых, зумеры привыкли к максимально гибкой среде. Для них работа не всегда является центром жизни. Во-вторых, они ценят прямоту и честность, иногда до такой степени, что могут легко высказать начальнику то, что другие бы приберегли для разговоров с коллегами у кулера. А это, как можно догадаться, не всегда укладывается в корпоративные правила.
Как наладить работу с зумерами?
Если вы не хотите терять талантливых сотрудников из поколения Z, важно понять их мышление и адаптировать их под корпоративные реалии. Как это сделать?
Давайте рассмотрим несколько работающих методов.
1. Наставничество — ключ к адаптации
Нельзя просто бросить зумера в работу с пониманием «пусть сам разберётся». Потребность в наставничестве у этого поколения велика. Многим из них, возможно, просто не хватает опыта работы в структуре с жёсткими дедлайнами и чёткими процессами.
Наставничество помогает преодолеть этот разрыв. Например, в зрелых компаниях уже успешно работают программы, где у нового сотрудника есть более опытный наставник — человек, который не только помогает ему адаптироваться к рабочим процессам, но и подсказывает, как вести себя в корпоративной среде. Этот коуч может объяснить, почему смена работы каждые три месяца — не лучшая идея, и что наличие долгосрочной перспективы в одной компании может быть ценнее частой смены ролей.
Пример: Компания X внедрила программу «старший брат» для молодых сотрудников, где каждому зумеру назначается куратор, который помогает ему адаптироваться в течение первых шести месяцев. Результат: текучесть кадров среди молодых сотрудников снизилась на 40%, а их производительность возросла.
2. Прозрачность и открытость
Зумеры ценят честность и искренность. Они хотят знать, почему выполняют ту или иную задачу и как это вписывается в общие цели компании. Им важен не просто процесс, но и его смысл.
Если в компании принято молчаливо выполнять распоряжения «сверху», для зумеров это может быть серьёзной проблемой. Они задают вопросы и ожидают на них ответы. Например, когда их просят выполнить сложное ТЗ, важно объяснить, почему этот проект важен, каковы сроки и чего ожидает компания в итоге.
Пример: В компании Y каждый понедельник проходит короткий брифинг, где молодым сотрудникам разъясняются задачи недели, объясняется их важность и приводятся примеры успешных проектов. Это позволило уменьшить недовольство среди зумеров и повысить их мотивацию.
3. Гибкость в графике и задачах
Одно из главных требований зумеров — гибкость. Это не значит, что они не хотят работать или избегают ответственности, просто они привыкли к тому, что можно совмещать работу с личными интересами. Вместо того чтобы требовать от них «вписываться» в классический офисный режим, попробуйте предложить гибкий график или возможность удалённой работы.
Однако гибкость должна сочетаться с чёткими дедлайнами и понятными задачами. Зумерам важно знать, что от них требуется, а вот когда и как они это сделают — пусть будет их решение.
Пример: В компании Z была внедрена гибкая система рабочего времени. Сотрудники сами выбирали удобное для них время работы, при этом соблюдая дедлайны по задачам. Это дало значительное увеличение вовлечённости и производительности среди зумеров.
4. Обратная связь - в режиме реального времени
Зумеры не хотят ждать годового отчёта по результатам работы. Им важно получать регулярную и конструктивную обратную связь. Часто и по делу. В этом случае они могут быстрее адаптироваться и скорректировать своё поведение.
Пример: В компании A внедрили ежемесячные мини-ревью, где молодым сотрудникам даётся возможность обсудить свои достижения и получить советы по улучшению. Это помогло значительно улучшить результаты работы сотрудников поколения Z.
Важно помнить, что Зумеры — это поколение, с которым придётся иметь дело каждому работодателю. Они не такие, как мы привыкли: для них работа — это часть жизни, а не вся жизнь. Они требуют гибкости, честности и открытости. Но, если суметь правильно адаптировать их к корпоративной среде, они могут стать мощным ресурсом для бизнеса.
Главное — не пытаться изменить их под старые рамки, а найти компромисс между их представлениями о работе и требованиями компании.
Алексей Федоров