«Секрет успеха – в постоянных попытках стать лучше, независимо от того, где вы находитесь и каково ваше положение», Терон Дюмон
Сравнение ключевых показателей эффективности быстрорастущих успешных компаний и Бирюзовых компаний, а также анализ рейтингов лучших работодателей России привели к заключению, что компании-лидеры/ успешные компании вносят гораздо больше вклада в развитие справедливого общества и развитие отраслей, чем менее эффективные Бирюзовые компании, которых Фредерик Лалу (автор Бирюзовой теории) безосновательно ставит на самую вершину эволюции бизнеса.
Принципы самоуправления.
Принципы самоуправления в успешных компаниях и в бирюзовых компаниях реализуются по-разному. Если коллегиальные органы управления у компаний-лидеров создаются для качественной экспертизы по самым важным вопросам стратегического управления и кросс-функциональным задачам, которые направлены на расширение и укреплении лидерства компаний на рынке. То Бирюзовые компании (по мнению Фредерика Лалу) должны думать сердцем и использовать горизонтальную структуру для реализации принципов самоопределения и самоуправления сотрудников.
Коллегиальные органы управления во многих компаниях создаются при реализации самых дорогих и значимых функциях управления, требующих глубокой экспертизы: 1) Советы директоров с внешними профессиональными директорами (с фидуциарной ответственностью каждого члена СД) – для реализации самой дорогой функции управления «стратегическое управление и контроль» 2) Правление, как исполнительный орган, - выработка решений по стратегическому развитию в крупных международных и национальных холдингах 3) Комитеты – для эффективной реализации кросс-функциональных операционных задач: например, комитеты по продуктам/ ассортименту и ценообразованию, бюджетные комитеты) 4) Проектные группы – для реализации крупных инвестиционных, технологических проектов или проектов преобразований.
Заблуждение Фредерика Лалу заключается в том, что самоуправлением может заниматься каждый. Основная роль любых коллегиальных органов в системе управления состоит в качественной экспертизе и выработке решений по наиболее важным/ дорогим вопросам развития или кросс-функциональным задачам. Для проведения экспертизы нужны профессиональные эксперты с компетенциями, а не группы сотрудников, вдохновленные идеями самореализации и самоуправления. Если в компании не хватает экспертов или компетенций, – то внедрение Бирюзового подхода будет усиливать риск принятия неверных решений из-за размытой ответственности, включая рост предпринимательских рисков, которые всегда остаются за собственниками бизнеса.
Прозрачность и цели.
На практике компании-лидеры оказались более прозрачными. Они обеспечивают необходимой информацией всех ключевых стейкхолдеров бизнеса: акционеров, общество, государство, партнеров (кредиторов) и своих сотрудников. Всем понятны стратегические цели и пути их достижения, бизнес-процессы формализованы, а системы мотивации привязаны к результатам. Публичные компании раскрывают информацию на своих сайтах.
Сотрудники успешных компаний сосредоточены не на том, чтобы выбрать себе роль на ярмарке ролей (чем заняться и что делать), а на том, чтобы найти самый оптимальный путь достижения цели - как сделать это наилучшим образом.
Фредерик Лалу предлагает компаниям не фиксировать цели, лишая их возможности отслеживать какой-либо прогресс в бизнесе. Сотрудники таких компаний испытывают состояние неопределённости и тревоги, т.к. не понимают своих перспектив при отсутствии долгосрочных планов у компании. При этом самые результативные сотрудники, нацеленные на карьерный рост и саморазвитие, теряют интерес и покидают Бирюзовые компании. Более подробно эта тема была раскрыта в публикации от 02.09.2024г «Как работают принципы социократии в Бирюзовых компаниях»
Автократия, жесткая иерархия и приказы… – это где?
«Страшилки» об автократии и жесткой иерархии в традиционных компаниях используют многие сторонники социократии и холакратии, как и автор Бирюзовой теории Фредерик Лалу. Но, на практике, жестких автократий не так уж и много. Жесткая иерархия эффективно работает только в антикризисном управлении или при процедуре банкротства/ ликвидации предприятий. Успешными же компании становятся за счет эффективного взаимодействия ключевых компетенций бизнеса, влияющих на его конкретную способность. Лидерство – это общеорганизационный процесс развития.
Современные системы управления, планирования и контроля основаны на принципе встречного планирования, когда в процессе ежегодного цикла стратегического управления достигается баланс между стратегическими целями (сверху от акционеров) и запросом ресурсов (с низу от сотрудников) с выбором оптимального пути развития организации. В рамках этого цикла происходят организационные изменения (орг структура), меняются технологии и бизнес-процессы, – т.е. происходит эволюционное развитие с адаптацией компаний к внешней среде, растут компетенции сотрудников.
Утвержденная стратегия – это оферта между акционерами, которые определили Миссию и Видение (основной смысл существования организации, корпоративные принципы и вектор развития), и менеджментом/сотрудниками, которые получили все необходимые запрашиваемые ими ресурсы для реализации целей.
Большинство современных компаний не спускает жестких целей, а бизнес-процессы и регламенты заменяют приказы. Разработка целей – это общеорганизационный сквозной процесс с горизонтальной декомпозиций стратегических целей по ключевым функциональным областям. Для выработки сложных решений по кросс-функциональным областям используются комитеты и рабочие группы. Такой подход обеспечивает глубокую вовлеченность сотрудников в достижение целей.
Большинство приказов предприятий издаются в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства и направлены на защиту интересов работников предприятий.
Доверие вместо контроля?
Статистика агентств по расследованию коммерческого и корпоративного мошенничества утверждает, что в условиях неопределенности и кризисов в 1,5–2 раза растут преступления, связанные с хищениями и мошенничеством. Специалисты отмечают тенденцию к росту недобросовестных руководителей, готовых отсидеть в тюрьме 7–10 лет за совершенное преступление, чтобы потом «не работать всю жизнь» (и на ипотеку в т.ч.).
Причиной 44% хищений является отсутствие в компаниях подразделений внутреннего контроля. Одна только информация о создании контрольных органов снижает коммерческое мошенничество на треть.
Система управления рисками тоже основана на контроле. Создание контрольных органов в АО предусмотрено законодательством, являются обязательными для публичных компаний и направлены на защиту прав акционеров (капитала в т.ч.).
Фредерик Лалу занимается популизмом, когда предлагает компаниям полностью отказаться от контроля, что может привести помимо роста потерь к нарушению прав акционеров и законодательства.
Бирюзовые «страшилки» со штрафами и депремированием.
Абсолютное большинство компаний на рынке, уже более 20 лет не используют никаких штрафов в системах мотивации, на которую ссылаются сторонники Бирюзовой теории.
Современные системы мотивации строятся на премировании с привязкой выплат к результатам работ и достижению целей.
Коучинг
Коучинг не является прерогативой Бирюзовых компаний, — это базовая компетенция руководителей любого уровня, которая способствует формированию устойчивой корпоративной культуры.
Успешные компании выделяют огромные бюджеты на обучение своих сотрудников, взаимодействуя с лучшими экспертами и ВУЗами рынка по программам дополнительного образования, фокусируясь на лучшей мировой и национальной практике.
Идея перекрестных треннингов Фредерика Лалу между сотрудниками коллектива могут способствовать развитию коммуникаций, но не компетенций, т.к. основная часть сотрудников не имеет достаточного опыта успешной практики (опыт 1-2 компаний).
Преувеличены стремление сотрудников компаний к самоуправлению и эффективность самоорганизации и самоуправления.
Исследования сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор», опубликованные 08.08.2024г показали, что предпочтения россиян по работе в команде или в одиночку разделились практически поровну: 51% опрошенных - предпочитают работать в коллективе, а 49% — индивидуально. Исследования разрушают гипотезу о пользе самоуправления для каждого. При этом лучшие и высоко востребованные специалисты на рынке являются сторонниками индивидуальной работы, и они могут сами выбирать компании и условия работы.
Ошибка Бирюзового подхода заключается в том, что он не учитывает личные мотивы сотрудников при устройстве на работу. Основу мотивации (83%) составляет материальная мотивация, карьера и удобный график (34%), масштабные и интересные задачи (26%), белая заработная плата (24%), комфортное рабочее место (18%), возможность работать дома (11%). Исследование HeadHunter фиксирует разницу мотивации у мужчин и женщин, у работников и управленцев, в поколениях сотрудников и в профобластях. Стремление к достижению какой-то далекой глобальной цели развития общества не может стать основой мотивации подавляющего большинства сотрудников. Подробно об этом описано в публикации от 02.09.2024г.
Природа агентского конфликта интересов между собственниками и менеджментом, работодателями и сотрудниками, указывает на склонность работников к созданию для себя более благоприятных условий труда и менее критичной оценки к собственной неэффективности. Доминирование интересов сотрудников над интересами сособственников и акционеров, и как следствие, стремительное падение прибыли, - заводит компании в эволюционный тупик развития.
Практически все российские Бирюзовые компании имеют низкие показатели производительности труда и высокие затраты на оплату труда.
Наивность сторонников самоорганизации и самоуправления заключается в том, что эти принципы можно широко использовать на операционном уровне. На практике такая форма управления становится слишком затратной. Чтобы сделать сотрудников компаний самоуправленцами требуется много времени для перехода с традиционной организационной структуры на сетевую, а для функционирования новой системы - нужны многочисленные коучи-кураторы, эксперты-консультанты, супервизоры по спиральной динамике, различные фасилитаторы и арбитры с учетом ожидаемого роста борьбы мнений и интересов различных групп сотрудников.
Иррациональность такого подхода очевидна: в Бирюзовых компаниях безумно сложный и длительный процесс принятия простых управленческих решений, на который успешные компании тратят ничтожно мало времени (рабочего времени). При этом ответственность за результат остается размытой, эффективность управления заметно снижается, а затраты на сотрудников возрастают. Получается, что переход к самоуправлению нужен только ради самого самоуправления?
Компетенции. В традиционных компаниях компетенции развиваются быстрее. Владельцы функций больше мотивированы наращивать свои компетенции, которые привязаны к системам мотивации, в отличии от коллективной функции самоуправления с дроблением на роли. В традиционных компаниях выше и коллегиальные/ кросс-функциональные компетенции, т.к. они формируются из зрелых специализированных функций.
В успешных компаниях системы управления рисками выявляют кадровые риски по проваленным компетенциям, которые тормозят развитие всего бизнеса: если на функцию выделяются необходимые ресурсы, а результаты остаются ниже ожиданий, - компании используют кадровый резерв для наращивания компетенций.
Выводы:
Принципы самоорганизации и самоуправления в том или ином виде используют, практически, все институты управления. Но чисто Бирюзовых компаний по-прежнему не существует из-за нежизнеспособности модели. Российские компании, заявившие о переходе на Бирюзовые принципы, не могут претендовать на роль компаний-будущего, т.к. большинство экспериментов оказалось неуспешными и многие из них вернулись к традиционным структурам управления (см предыдущие публикации).
Вершина эволюции бизнеса принадлежит компаниям-лидерам и компаниям-долгожителям. Успешные компании на практике доказали свои инновационность, эффективность и долголетие. Сотрудники успешных компаний более счастливы: они с уверенностью смотрят в будущее, их доходы существенно выше рынка и стабильно растут вместе с компаниями, у них больше возможностей для самореализации и профессионального роста.
Популярность Бирюзового подхода снижается по мере роста негативной практики переходов и усиление долгового кризиса в мире. Ранее созданные клубы, центры спиральной динамики и Бирюзовые агентства, которые обучали, сертифицировали бизнес-коучей, HR-менеджеров, руководителей предприятий и даже маркетологов, - снизили свою активность. Многие из них с середины 2022г (с началом СВО) не обновляют свои сайты с новостными разделами и с расписанием мероприятий. Количество Бирюзовых онлайн конференций, семинаров - многократно сократилось.
В следующей, завершающей тему Бирюзовых подходов, публикации будут рассмотрены мотивы перехода компаний на Бирюзовые принципы и роли собственников/ основателей бизнеса в эволюционном развитии компаний.
Полная публикация анализа о Бирюзового подхода по ссылке: https://dzen.ru/suite/36a03553-cfba-424b-af23-95f45fc69308
Олег Бакун, DBA
Телеграм: https://t.me/cote_competences
Дзен : https://dzen.ru/strategic_andvantage