Некогда чуждое мне понятие резко обрело определяющий смысл. Ещё каких-то пять-семь лет назад я и подумать не мог, что можно кому-то доверить выполнение локальной задачи или проекта, и лично не участвовать в этом процессе.
И не важно, что нужно было делать - придумывать концепцию нового проекта, искать альтернативные варианты спецоборудования или подбирать цвет краски для стен во время текущего ремонта - всё контролировал в ручном режиме. Нравилось это кому-то или нет, таким вопросом я не задавался. И всё, конечно, получалось)
А могло ли быть лучше, быстрее, интереснее? Безусловно. Но это я понял немного позже.
Тогда и начал выстраивать модель управления, где уровень задач и контроль их исполнения максимально структурирован.
Сразу оговорюсь, что идеала мы с коллегами ещё не достигли, и вряд ли достигнем. Но есть чем гордиться и в этом направлении. Наши «часы» очень редко дают незначительные сбой, и здесь всегда можно подкрутить руками.
Две стратегических задачи, два глобальных для МТРК проекта мы с коллективом обязательно реализуем в ближайшие пару лет при полном взаимопонимания, нацеленности на результат, доверии и грамотном делегировании.
Я чётко понимаю, что эффективное делегирование задач является ключевым элементом успешного руководства. Умеешь делегировать - развиваешь навыки у сотрудников, освобождаешь своё время для стратегического планирования и улучшаешь общую производительность команды.
Ниже собрал для вас свой перечень, набор инструментов или шагов, каким образом руководитель может и должен делегировать задачи:
- Выбор подходящего сотрудника.
Важно делегировать задачи тому, кто имеет необходимые навыки или потенциал их развить. Здесь я учитываю не только опыт, знания, реализованные кейсы, но и интересы сотрудника, его взгляд на смежные направления. Важно для меня и моральное состояние человека, так как, личная жизнь или текущая рабочая нагрузка даёт тоже свои отпечатки.
- Чёткое объяснение задачи.
Этот пункт для меня один из определяющих конечный результат. Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется. Всегда проговариваю для себя и коллегам-руководителям повторяю: не нужно думать, что ваш подчинённый мыслит как вы, и знает что у вас в голове. Понятно и предметно проговорите с ним цели задачи, ожидаемый результат, критерии успеха и желаемые сроки. Обязательно вернитесь к анализу: что получилось, а что - нет, и почему.
- Передача полномочий.
Помимо самой задачи, сотруднику также нужно передать достаточные полномочия, чтобы он мог принимать решения и выполнять работу без необходимости постоянного контроля. Для меня это принципиально. Играть в «двойные фланги» не умею и не хочу. Если ставлю задачу, то сразу наделяю полномочиями, о которых говорю и в более широком кругу. Что бы снять все вопросы «а кто тебе это поручил, и почему тебе?».
- Поддержка и доступность.
Это тоже очень важно, если ты реально доверяешь и переживаешь за результат. Не бросаю. Стараюсь быть всегда доступным для вопросов и поддержки, если она необходима. И здесь коллеги мои знают - любой из сотрудников МТРК может обратиться напрямую ко мне лично или через каналы коммуникации.
- Обратная связь.
Не все коллеги понимают специфику этого инструмента. Некоторые думают, что мне не важно какими методами или средствами достигается поставленная мною задача. Важно, очень важно. Я никогда не поддержу неоправданные жертвы, трудозатраты и ресурсы, которые могут возникать в процессе. Всегда планы и задачи можно скорректировать, если вовремя среагировать, если вовремя давать обратную связь. Верю, что и в этом вопросе мы с коллегами достигнем существенных результатов.
- Чувство прогресса.
С этим этапом я пока на «вы». Хотя, для себя и коллег стараюсь определять чёткие контрольные точки для отслеживания прогресса, не уходя в тот самый микроменеджмент. Стараюсь давать сотрудникам пространство для самостоятельной работы, мониторя лишь общее направление и прогресс. Но здесь, при всех плюсах и беззаговорочных преимуществах, есть очень тонкая грань - спекуляция на доверии. Как только сотрудник понимает, что ему полностью доверяют, его «отпустили в свободное плавание», пространства для самостоятельных решений - взлётная полоса, а отсутствие требуемого прогресса списывается на сторонние факторы, ты становишься заложником тупиковой ситуации. Приходится ломать не только рабочие процессы, но и коммуникативные связи.
- Готовность к ошибкам.
Как бы ты не готовился, всегда ошибки будут бить больно. Я всегда любую ошибку переживаю тяжело. Мною она допущена, или сотрудник ошибся - всё пропускаю через себя. Но всегда перед новой задачей морально готовлю себя и коллег к тому, что в процессе могут произойти ошибки. Не нужно их бояться, а лучше использовать как возможности для учебы. Без боязни наказания. Не все сразу это принимают, но все в процессе ошибаются. Вот потом понимают)
- Признание вклада.
Делить я предпочитаю не только полномочия и ответственность, но и результат, который получаем на выходе. Я командный игрок, и коллеги не дадут соврать - если есть за что похвалить, отметить, поощрить, то это я сделаю с большим удовольствием. Обожаю, когда рядом растут сильные коллеги. Всегда отдаю должное и признаю вклад конкретного сотрудника, которому я ранее делегировал задачи.