Внедрение изменений - как преодолетиь саботаж сотрудников?

Содержание статьи:

1. Что такое «управление изменениями».
2. Этапы внедрения изменений.
3. Что мешает внедрению изменений.
4. Обязанности руководителя при внедрении изменений.

Ситуация:

Компания Сергея занимается строительными и отделочными работами. Каждый день к ним обращаются потенциальные клиенты, которые хотят что-то построить или отремонтировать.

Менеджер заносит обращения в табличку Excel. Но этой таблички не хватает, чтобы понимать – что происходит с каждым конкретным проектом.

Данные теряются, клиенты пропадают.

Сергей решил внедрить CRM-систему. Заплатил деньги. Подрядчик настроил CRM по его запросу и даже провел обучение сотрудников.

Но сотрудники сопротивляются.  Им стало сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что вносить данные в CRM не так просто, как в таблицы Excel, а некоторые функции вообще непонятны. Сотрудники жалуются на новую систему, говорят, что она только тормозит работу.

Это типичный пример неудачной попытки изменить процессы в компании.

По данным международных исследований, проведенных в 90-х и двухтысячных годах, только 30% всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные проваливаются, напрасно расходуют время и деньги.

Чтобы изменения были успешными, нужно знать и применять технологию внедрения изменений. В статье разберем пошаговый алгоритм внедрения изменений, который позволит Вам добиться улучшений в своем бизнесе руками команды.

1. Что такое «управление изменениями».

По сути, любое внедрение новых инструментов управления, это изменение:

• Разработка оргсхемы и новой структуры управления;
• Перераспределение обязанностей;
• Составление книги по продукту и регламента отдела продаж;
• Создание новых должностей и подразделений;
• Создание базы знаний и системы обучения сотрудников;
• Внедрение информационных ресурсов для управления (1С, CRM, ERP-системы);
• Установка нового оборудования с пересмотром технологии производства.

Внедрение любого нового инструмента, будь то оргсхема, CRM, регламент, система мотивации – это новшество, изменение. Оно выводит людей из привычного состояния. Сотрудники вынуждены затратить энергию на изучение, перестроить свою работу.

Поэтому в большинстве случаев на подсознательном уровне человеческий организм отторгает изменения. Кто-то при помощи разума сам справляется с этим отторжением – понимает необходимость и важность. Но есть и те, кто противодействует изменениям, тормозит внедрение.

Предпринимателю нужно помнить - любые изменения нужны для улучшения (повышения эффективности, снижения расходов, снижении нагрузки, экономии времени). Если не управлять процессом изменений, то внедрение не произойдет.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успешного внедрения и уменьшить противодействие сотрудников. Эта деятельность требует специальных знаний и навыков у руководителя.

Существует несколько методик того, как работать с изменениями. Мы их проанализировали и некоторые регулярно применяем в своей работе. Далее в статье разберем успешные приемы на разных стадиях работы с изменениями.

2. Этапы внедрения изменений.

В современной управленческой науке существуют разные методы работы с изменениями: модель Коттера, ADKAR, 7S, модель Курта Левина и многие другие. Все они так или иначе помогают преодолеть трудности и сопротивление сотрудников при нововведениях.

Если не привязываться к какой-то конкретной модели, а говорить о практическом применении этих технологий, то мы выделяем следующие этапы внедрения изменений.

1. Обосновать необходимость изменений.

Почему текущее положение больше не приемлемо? Почему изменения нужны уже сейчас, а не когда-то потом?

Напишите ответы на эти вопросы. Объясните команде.

Цель – сформировать у Ваших соратников такое же отношение к изменениям, как и у Вас лично – «Нужно обязательно и срочно!».

Полезный совет – чтобы люди поверили в необходимость и срочность, на конкретных примерах покажите им прямую связь: Изменения = стабильная работа, рост зарплаты.

Отсутствие изменений = нет роста ЗП, риск закрытия компании и потери работы.

То есть объяснить, что изменения жизненно необходимы.

2. Составить план.

Что конкретно будем разрабатывать и внедрять. Для этого можно задать команде вопрос – «Что будем делать, какие есть предложения?». Через описание ситуации (точки А) и конечной цели (точки Б) подведите их к тому, чтобы варианты действий сами вырисовывались.  Дайте подумать 1-2 дня.

Можете воспользоваться помощью консультантов. В любом случае план изменений утверждать Вам.

3. Собрать сторонников.

Когда план готов, используйте его, чтобы сформировать стратегическое видение у себя в голове и у своих подчиненных. Нужно показать людям картину будущего и обязательно объяснить – как они лично от этого выиграют. «Продать» им идею реализовать план.

Например, освоение CRM системы позволит менеджерам делать больше продаж, больше зарабатывать, а при уходе в отпуск не отвечать на звонки по 100 раз в день, потому что по каждой сделке вся информация уже есть в системе.

Объясняйте людям – зачем им напрягаться, реализовывать план?

Создание базы знаний позволит руководителю отдела не тратить много личного времени на обучение нового сотрудника. А испытательный срок сократится в 2-3 раза. Первые результаты от новичка будут уже в конце первого месяца.

4. Замотивируйте команду.

Предусмотрите премию за реализацию проекта качественно и в срок. Люди должны знать: как только цель будет цель достигнута, они получать вознаграждение.  Не тяните с началом. Как только план готов, назначайте ответственных и вперед. Используйте энергию, которая появилась во время составления плана.

5. Отмечать выполнение промежуточных целей.

В длительных проектах огромная проблема в том, что план забывается через 1-2 месяца, пропадает запал. Возникают мысли бросить все и оставить как есть. Поэтому ежемесячно подводите итоги внедрения. Озвучивайте, как уже сделанное повлияло на работу. Прямо проговаривайте с людьми позитивные моменты.

Освежайте памяти следующие этапы работы. Вспоминайте ЦЕЛЬ – для чего мы это делаем! Хвалите себя и команду за промежуточные успехи и двигайтесь дальше.

6. Закреплять внедренные изменения.

Как мы склеиваем 2 детали? Зачистить, намазать клеем, прижать и ПОДЕРЖАТЬ! Если сразу отпустить, то не приклеится.

Прижать и подержать!

Так и здесь. Руководитель должен выделять в своем графике время на контроль внедренных инструментов. Можете привлечь специалиста по качеству.

Например, внедрили новый скрипт звонка для менеджеров и правила заполнения карточки сделки в CRM. Пусть контролер прослушает записи разговоров и заполнит чек-лист – как продавцы соблюдают стандарт диалога? Он же проверит правильность ведения CRM. В коне недели даст Вам отчет. Вы или РОП выделите час времени в понедельник на разбор ошибок. НЕ с целью наказать, а чтобы научить, добиться применения новых стандартов.

Иначе никак. Если не подержать намазанные детали, ничего не получится. Прижмите и подержите. Тогда изменения приживутся.

Можете использовать эти 6 пунктов как собственный план.

3. Что мешает внедрению изменений.

Причин много. Сгруппируем их на 3 категории:

3.1 Причины в самом предпринимателе:

• Нехватка жизненной энергии. Не хватает сил на управление изменениями и операционную работу.

• Недостаточное осознание нужности изменений самим собственником. Сначала хотел, а потом передумал - «А может и так сойдет». Так бывает, когда нет необходимости в изменениях. Компания как-то работает, деньги приходят. Меньше, чем хотелось бы, но хватает. Усилия по изменению ситуации оказываются больше, чем ожидалось. Проще бросить.
• Неумение выделять время на работу с изменениями. Силы есть, желание и потребность тоже, но НЕ удается выделять время на системную работу с новыми инструментами. Низкая самодисциплина. Планировал, но не сделал, не успел, забыл. А может все-таки нет потребности? Ждем пока жареный петух клюнет?

4.2 Причины в команде:

• Коллектив не понимает необходимости изменений. Нужно объяснить.

• Люди не используют новые инструменты. Контролируйте, назначьте ответственного за еженедельный отчет по внедренным изменениям. Плюс мотивируйте деньгами – используйте сумму баллов по чек листу, как один из показателей для премирования.
• Открытое противодействие команды, шантаж. А у Вас страх, что люди уволятся, кто работать будет. Если уж допустили такое, то решайте чей это бизнес? Кто хозяин?  Поговорите с саботажниками отдельно, постарайтесь изменить их точку зрения. Говорите как есть – не будем улучшаться, значит придется закрыться.

4.3 Нехватка ресурсов (денег, людей).

Деньги можно накопить. Посчитайте сколько нужно на проект по улучшениям и откладывайте частями каждый месяц.

Людей можно нанять на проект по аутсорсингу, были бы деньги.

4. Обязанности руководителя при внедрении изменений.

Нам очень нравится модель Курта Левина. Он считает, что успех изменений зависит от личности руководителя. На сколько он сможет поставить правильную цель, направить и замотивировать команду. Модель Левина состоит из трёх больших частей: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. Компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает ТОП-руководитель. Это может быть генеральный директор или начальник подразделения.

Что он делает:

• Создаёт образ будущего — видение того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Составляет план, что именно нужно делать: выйти на новые рынки, внедрить контроль качества, нанять HR-менеджера.
• Собирает команду реформаторов — они становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда создаётся сверху вниз, по цепочке от директора к линейным руководителям и сотрудникам.
• Мотивирует сотрудников. Напоминает о промежуточных успехах, которые произошли за время проекта.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с новшествами.

Движение. Это активное внедрение инноваций в практику.

Руководитель обязательно должен сделать следующее:

• Обучить сотрудников новым навыкам. Например, использовать новое оборудование, применять сценарий диалога.
• Создание условий для закрепления изменений. Например, в первый месяц можно немного сократить планы продаж, ввести в график регулярные встречи по 1 часу в день с начальником отдела и проводить тесты на знание новой CRM-системы.

Замораживание. Когда изменения уже реализованы нужно не откатиться назад. Руководитель должен отслеживать результаты изменений.

Следить, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми инструментами. Следует закрепить успешный опыт в регламентах и инструкциях. Добавить соблюдение регламентов в систему мотивации.

Заключение.

Наша практика показывает, что совместные усилия собственника бизнеса, его команды и нашего консультанта дают отличные результаты. Изменения – это труд. Само ничего не произойдет.

Если Вы настроились на внедрение изменений в свою компанию, готовы потрудиться и хотите, чтобы Вам помогли составить план и осуществить его, то обращайтесь. Мы с удовольствием Вам поможем.

Переходите на наш сайт чтобы подробнее узнать о систематизации бизнеса.

Смотрите видео о 3 разных группах сотрудников, по их отношению к изменениям и о том, как преодолеть саботаж!

С уважением, Елена Масалова. Руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».