Разговаривайте с организацией на ее языке. Пока идея необходимости изменения или пересмотра стратегии не станет ясной и значимой, организация не сможет понять и действовать в соответствии с ней. Аналитик обычно обладает другим стилем мышления, чем принято в организации. Даже когда цель форсайта — побудить к новому мышлению, - спровоцировать новые свежие идеи, - аналитик должен так представить ситуацию и выстроить аргументацию, чтобы организация нашла в них смысл.
Ключевые шаги
Начните с исследования ключевых проблем, ментальных моделей, надежд и страхов, присущих организации. Разговаривать на одном языке означает установление отношений с людьми. Но не означает, что нужно соглашаться со взглядами организации. Фактически, целью процесса может стать их изменение.
Затем проанализируйте тренды, силы и волнующие вопросы относительно перспектив организации. Обсудите эту перспективу, но продолжайте подталкивать стейкхолдеров к расширению границ их мышления. Это означает начать обсуждение выводов и результатов процесса в понятных для них терминах. Перестраивайте дискуссию с точки зрения знакомых организации терминов.
Наконец, спросите, находит ли организация результаты обсуждения важными и удовлетворительными. Знают ли стейкхолдеры, что делать дальше? Видят ли, как действовать? Слишком часто стейкхолдеры понимают что-то важное о происходящем в впереди, но не могут перевести выводы в действие. Аналитик должен помочь организации связать обсуждение с действием.
Идеи о необходимости изменения и пересмотра будущего не могут победить, если они просто неожиданно сообщаются людям без некоторой предварительной подготовки. Слишком часто идея о переменах и будущем доносится таким образом, что люди всплескивают руками в растерянности, страхе или беспомощности. Донесение идеи с таким отношением: «вот будущее, на ваше усмотрение» - это ошибка. Аналитики должны считать себя переводчиками, помогающими организации понять и подготовиться к грядущим проблемам, научить, как противостоять или обращаться с изменениями.
Пример
Аналитик вел две мультиспонсорских программы на тему будущего упаковки. Руководство было по привычке сфокусировано узко на своем секторе, процессах и задачах. Аналитик и его коллеги — которые часто работали с клиентами - внутренними стратегами и планировщиками в своих организациях, - столкнулись с группой компетентных и знающих управленцев, которые были сфокусированы на своей деятельности. Аналитики посчитали полезным погрузиться в отрасль упаковки, изучить язык, понять надежды и страхи, присущие управляющим.
Затем управляющие были привлечены к разработке сценариев будущего упаковки, в ходе чего были обнаружены проблемы и страхи большинства игроков отрасли. В различные идеи будущего и видение возможностей было инкорпорировано мировоззрение участников отрасли. Проекты были успешны, так как они не только открыли головокружительное видение будущего отрасли, но использовали сам язык и перспективы сектора для расширения границ мышления управляющих, и показали пути, какими управляющие могли возглавить новые, стратегические будущие направления.