«Лидеры - думают и говорят о решениях. Последователи – о своих проблемах», - Брайн Трейси, автор книг по саморазвитию
В качестве демонстрации достижений Бирюзового подхода Фредерик Лалу на своих треннингах восторженно рассказывает историю, когда сотрудники в трудное для предприятия время и с целью сохранения рабочих мест приняли тяжелое решение сократить свою заработную плату на 25%. Это решение, по мнению Лалу, было принято благодаря искренности собственника бизнеса, решившегося честно обсудить сложную проблему с трудовым коллективом.
Но, любой здравомыслящий управленец, рассматривая данный кейс, озаботился бы совершенно другим: «Что привело компанию к такому плачевному результату, когда рядовые работники вынуждены расплачиваться за ошибки управления?» Ведь компании со стратегическим видением, как правило, хорошо планируют бизнес и управляют рисками. Невыплата/несвоевременная выплата заработной платы, а тем более наступление риска дефолта в таких компаниях маловероятны и неприемлемы.
Фредерик Лалу в результате собственного примера наглядно иллюстрирует к чему могут привести Бирюзовые опыты, когда вместо полноценного стратегического управления – только планы на завтрашний день, вместо бюджета - текущий денежный поток, а вместо контроля - доверие. В этом примере раскрывается сущность Бирюзового подхода с природным антагонизмом к лидерству.
Многие владельцы российских компаний, созданных в 90-е, могут рассказать куда более интересные примеры своей практики управления на пути к лидерству: с дефолтом 1998г и трехзначными ключевыми ставками (100%–200% годовых в 1993-1994гг) и инфляцией (1993г – 839,9%; 1994г – 215,4%). Выросшие в СССР, российские предприниматели даже в самые трудные времена чувствовали ответственность «за тех, кого приучили».
Человекоцентричные компании давно осознали, что сотрудники обладают разным набором компетенций, не все сотрудники способны к управлению и только единицы обладают стратегическим мышлением. Компании создают условия для адаптации, персонального развития и самореализации сотрудников. Но внедрение человекоцентричного подхода требует зрелых HR функций, от которых Фредерик Лалу предлагает отказаться.
Ошибка Бирюзового подхода заключается в том, что он не учитывает личные мотивы сотрудников. Стремление к достижению какой-то далекой глобальной цели развития общества не может стать основой мотивации, т.к. репутацией компании интересуются всего 11% респондентов (см исследования ниже), а дружный коллектив, адекватное руководство, стабильность и творчество – необходимо только 3% сотрудников.
Основу мотивации (83%) составляет материальная мотивация, карьера и удобный график (34%), масштабные и интересные задачи (26%), белая заработная плата (24%), комфортное рабочее место (18%), возможность работать дома (11%). Исследование HeadHunter фиксирует разницу мотивации у мужчин и женщин, у работников и управленцев, в поколениях сотрудников и в профобластях.
Возникает справедливый вопрос, где и откуда Бирюзовые компании будут набирать сотрудников, с которыми они говорят на разных языках?
Просто представьте ситуацию, что вы пришли устраиваться в Бирюзовую компанию на работу. Вам рассказывают о кругах продаж или работе с клиентами (т.к. нет отделов), предлагают стремиться к глобальной цели, отправляют на ярмарку ролей, чтобы составить билли о правах и обязанностях и объясняют, что заработную плату вам будут платить на основании обмена мнениями по поводу вашего вклада в работу: или общим собранием, или сбором анкет с мнением коллег о вашей работе, или вы сами должны обосновать свою заработную плату в комитете по заработной плате по процессу внутреннего консультирования.
В условиях тотального дефицита кадров на российском рынке Бирюзовым компаниям придется поднимать базовое вознаграждение существенно выше среднеотраслевого, чтобы новый сотрудник, проработавший в традиционной компании или с традиционным образованием, смирился с непонятными для себя подходами управления. Возможно, новый кандидат согласится поработать в Бирюзовой компании до тех пор, пока не найдет другое, более подходящее для себя место работы.
Где работает социократия и в чем сложность.
Аgile-методы и принципы социократии получили широкое распространение в ИТ-компаниях, учитывая, что ИТ-специалисты уже долгое время возглавляют рейтинги хедхантеров по уровню заработных плат. Принципы социократии могут быть востребованными небольшими предприятиями с узкой специализаций, консалтинговыми компаниями, в небольших стартапах, где компетенции сотрудников трудно воспроизводимы. Из-за потенциальных рисков утраты ключевых компетенций (а значит проекта или даже бизнеса) собственники таких компаний вынуждены щедро делиться прибылью или делать ключевых сотрудников акционерами своих предприятий.
Но несмотря на внешнюю привлекательность принципов социократии – это достаточной сложный для управления механизм, который может быстро прийти в негодность. В больших организациях очень сложно достичь баланса интересов между многочисленными группами влияния и прийти к консенту кругов. Конфликт интересов без иерархии может или парализовать компанию, или цена такого консента будет достигнута за счет тотального доминирования интересов сотрудников над интересами собственников. От того, что компании декларируют свои принципы социократии – это не значит, что они реализуются успешно: результативность, консент, эмпиризм, постоянное развитие, прозрачность, равноценности, ответственность.
Социократия предполагает, что круг и его члены должны сами определить, что им нужно, чтобы оставаться конкурентоспособными в своей области и достигать целей своего круга. Однако запросы ресурсов на развитие таких кругов чаще всего оказываются сильно завышенными, т.к. представители верхнего круга заменяют собой функции советов директоров традиционных компаний, и в верхнем круге голос собственников оказывается в меньшинстве. Компании с социократией потребляют намного больше ресурсов в сравнении с традиционными, поэтому медленнее развиваются.
Некоторым собственникам, чтобы вернуть власть в собственных компаниях, приходится корректировать полуавтономные круги прямыми назначениями абсолютно лояльных сотрудников в нарушение всех декларируемых ими процедур самоуправления. При этом собственники продолжают делать вид, что их компания по-прежнему следуют принципам социократии.
Принципы социократии могут показаться привлекательными российским топ-менеджерам, к которым в управление перешли активы западных компаний, покинувших Россию. Не для кого не секрет, что руководство западных компаний (в т.ч. семейных) часто смотрело с высока на российские подразделения, даже тогда, когда доля российского рынка была существенной, достигала 30%–50% в общей выручке и формировала основной объем прибыли западных компаний.
Выводы:
Компании-лидеры с традиционными подходами управления являются более привлекательными работодателями. Они лучше понимают своих сотрудников, помогают им самореализоваться, а самое главное – сотрудники могут рассчитывать на более справедливую оценку труда, что является главным мотивом для эффективных управленцев и профессионалов (см исследования хедхантеров выше). Успешные компании растут быстрее.
Некоторые принципы социократии, как и принципы самоуправления, в том или ином виде используются многими компаниями рынка, но в сочетании с традиционными подходами управления.
Аgile-методы и принципы социократии могут быть эффективными в ИТ-компаниях и приемлемыми для небольших предприятий с узкой специализацией, но могут быть неприемлемыми для крупных компаний. Крупный бизнес использует принципы корпоративного управления для защиты прав акционеров, повышения эффективности управления, обеспечения прозрачности и баланса интересов между ключевыми стейкхолдерами бизнеса.
Принципы социократии представляют собой достаточно сложный механизм с множеством тонких настроек, требующий длительного периода внедрения, без гарантий повышения эффективности бизнеса, но с большими рисками для него.
Рекомендация для собственников бизнеса: если ваша компания не умеет быть эффективной с традиционными методами управления, - ей не следует экспериментировать с социократией.
В следующей публикации будет рассмотрены основные ошибки футуристических прогнозов спиральной динамики Фредерика Лалу, которые ставят под сомнение жизнеспособность Бирюзовой теории. Далее – обзор ключевых принципов Бирюзовых компаний.
Полная публикация анализа о Бирюзового подхода по ссылке: https://dzen.ru/suite/36a03553-cfba-424b-af23-95f45fc69308
Олег Бакун, DBA
Телеграм: https://t.me/cote_competences
Дзен : https://dzen.ru/strategic_andvantage