Бурный рост компании – всегда ли это хорошо? С одной стороны, новые клиенты, расширение штата, а с другой – множество проблем и вызовов. Как с ними справиться?
В связи с тем, что иностранные конкуренты ушли, рынок освободился: спрос остался, а предложения нет.
К примеру, были европейские компании, работающие с атомной промышленностью и нефтегазо-перерабатывающими предприятиями. Из вариантов остались только китайские и российские производители, потому что перезаказать, пересогласовать и привезти через другие страны было бы невозможно. Компании, столкнувшиеся с бурным спросом, начали удовлетворять потребности клиентов. У клиентов просто не осталось вариантов. Например, вопрос стоит о том, что большая атомная станция может остановиться из-за отсутствия одной прокладки, раньше эту проблему решали европейские компании. Теперь же всё необходимо искать в России. В нашей стране такие задачи решают единицы компаний, в моем примере: одна при МГУ с целым заводом и одна в Перми. Выбор ограничен, но альтернативы нет. И вот в этот момент, кто успеет, тот и займет лидирующие позиции на рынке. Быстрота и способность адаптироваться становятся ключевыми факторами успеха, и те, кто быстро предложит свои решения, получат значительное преимущество перед конкурентами. И здесь начинаются сложности и одна из них, персонал.
Проблемы с персоналом и традиционные методы управления
В прошлом году мои клиенты говорили: "У меня даже HR-менеджера нет, люди приходят по знакомству. Очередь стоит из желающих работать на заводе". Но уже летом этого года ситуация изменилась: "Работники начали уходить в другие компании, особенно в оборонные предприятия, где и платят больше, и есть другие привилегии, включая бронь от мобилизации для работников”. Впервые собственники осознали, что кадры нужно не только привлекать, но и удерживать.
Здесь возникает важный вопрос: умеют ли управленцы работать с персоналом, который имеет множество альтернативных вариантов? Кнут и пряник, традиционные методы управления, больше не работают. Если бить кнутом — люди уйдут. Если давать слишком много пряников — люди обнаглеют, а у тебя закончатся ресурсы. Невозможно платить столько, чтобы удержать всех, и управленец становится заложником ситуации.
И вот здесь особенно важны управленческие решения. Как удерживать людей? Как выводить их из демотивационных состояний? Как добиться того, чтобы они делали больше, а зарплата не росла космическими темпами? Именно эти вопросы мы решаем на управленческих тренингах.
Уникальные возможности для местных компаний
Уход зарубежных конкурентов освободил рынок, оставив высокий спрос без достаточного предложения. Это создало уникальные возможности для местных производителей и поставщиков. У меня был клиент, который в начале этого года пришел с конкретной проблемой. Он говорит: "Тамара, я за прошлый год вырос на 30%, мои конкуренты выросли в два раза. Могу ли я расти дальше?" Ушли иностранные компании, и рынок освободился. Спрос остался, а предложения нет. Этот вакуум создает уникальные условия для местных производителей и поставщиков. Кто сейчас первым займет освободившиеся ниши, тот и будет дальше бурно развиваться. Важно быстро адаптироваться к новым условиям, наладить производство и логистику, чтобы удовлетворить оставшийся спрос. Таким образом, тем, кто успеет адаптироваться и предложить свои решения, открываются огромные возможности для роста. Успех будет зависеть от скорости принятия решений и способности компании эффективно воспользоваться новыми рыночными возможностями.
Пример компании КМ-Профиль
Компания КМ-Профиль , занимающаяся производством и продажей кабеленесущих систем, столкнулась с быстрым ростом, который потребовал значительных изменений в управлении и организационной структуре.
Я уже работала с компанией в тот момент, когда у них возник кризис роста. В этот период отдел продаж испытывал серьезные трудности, возмущался количеством брака, жаловался на сроки производства, что при такой конкуренции и количества заказов, необходимо сроки сокращаться, а не стоять на месте. Ведь сейчас самая благоприятная ситуация увеличить долю рынка и завоевать новых клиентов.
Ситуация накалялась, и в конце года мне, как бизнес-тренеру, встала задача: не допустить раскола между подразделениями и обеспечить качественный рост компании, за счет слаженного взаимодействия. Моя работа, как бизнес-тренера, заключалась не в том, чтобы разрабатывать стратегию на бумаге, а в том, чтобы наладить коммуникацию между собственником, отделом продаж и производством. И в 2024 году компания взяла курс на развитие производственных мощностей и развитие управленческого состава на производстве.
Пример логистической компании
Есть у меня пример логистической компании, работающей с нефтянкой и северными регионами. Им приходится возить грузы морем или речным транспортом, использовать “зимники” в непроходимым местах. Им говорят: "Везите, вкладывайте свои деньги в перевозку, а заплатим позже." Заявок много, но денег за них сразу никто не платит. Хочешь везти груз — вези, но оплата будет через 90 дней. Проекты многомиллионные, пожалуйста, доставляй, а заплатим через три месяца. Собственники компаний сталкиваются с вопросом: где взять деньги на реализацию всех этих проектов, на оборотные средства?
Руководителям приходится искать оборотные средства для финансирования таких операций. И они говорят: “Мне же нужны продажники, которые будут не просто привлекать компании, а продавать с предоплатой.” И я отвечаю: “Что, это очень крутые специалисты, умеющие договариваться и вести переговоры. Давай это учить!”
Итак, очень важно, чтобы собственник создавал ресурсную базу для своего бизнеса: финансы, деньги, материал, закупка и все такое. Это его главная задача.
А второй момент — это персонал, это люди, которые сейчас всю эту ситуацию выруливают. Это управленческие навыки: делегирование, мотивация, вывод сотрудников из демотивационных состояний, как сделать так, чтобы люди делали больше, а зарплата не росла космическими темпами. Нужно загружать своих людей больше, давать им больше задач, чтобы они делали больше. Но при этом нельзя становиться заложником ситуации. Кнут и пряник здесь больше не работают: будешь кнутом бить — люди уйдут, будешь давать пряник — люди обнаглеют.
Примером может служить компания из Перми, где менеджеры по продажам начали получать по полмиллиона, по миллиону рублей. Они настолько перегружены, что не хотят работать с мелкими клиентами. Когда начали менять систему мотивации, сотрудники попали в демотивацию и начали угрожать невыходом на работу. Отдел продаж, являясь сердцем компании, начинает диктовать свои условия. В таких ситуациях я помогаю собственникам справляться с конфликтами между коммерческим директором, разными службами и производством, обучая управленцев, как управлять людьми и как договариваться на выгодных условиях, чтобы вся клиентская база осталась. Это очень важно, потому что есть большой риск потерять клиентов и сотрудников.
Итак, для успешного управления бурным ростом компании собственник должен создать прочную ресурсную базу и обеспечить развитие и мотивацию персонала. Только при таком комплексном подходе можно избежать потерь и эффективно справляться с вызовами бурного роста.