Многие наши сотрудники «приносят» личные проблемы с собой на работу. И руководитель должен знать эту личную информацию, чтобы принимать верные решения.
Процесс понимания людей довольно сложен.
Полезно знать несколько привычных подходов к оценке людей, которые, на самом деле, мешают нам их понимать.
Очень часто в процессе наблюдения за людьми мы пытаемся их рассортировать или, проще говоря, подогнать под некие образцы, сформированные в нашем сознании. Так поступает изготовитель литьевых форм под давлением, который вдавливает металлические заготовки в различные типовые формовочные емкости. Эти заготовки могут быть разной формы на входе, но на выходе - они все одинаковые!
Мы считаем, что мы отлично каталогизировали Васю Федорова, назвав его «хорошим менеджером» или дали исчерпывающую характеристику Пете Иванову, повесив на него ярлык «несговорчивый сотрудник». Но если мы действительно хотим понять людей – так поступать нельзя. Мы должны изучить каждого из них со всех сторон, а не штамповать их по известным образцам.
Каждый сотрудник – личность!
Мы можем попасть в ловушку, когда говорим: «Он просто копия Сережи Васечкина». Потому что мы автоматически подмечаем черты, общие и для Сережи Васечкина, и для данного работника, но игнорируем те черты, которые их отличают. А как только мы дали себе установку типа «он как Сережа Васечкин», мы закрыли для себя эту тему, а вместе с ней - саму возможность наличия у данного работника каких-то других отличительных черт и способностей, которые могут иметь большое значение или быть доминирующими в характере или личности данного работника.
Мы прекращаем изучать человека, так ничего и не узнав о его интересах и способностях, которые и составляют его суть, как личности.
Людей нельзя мерить одной меркой. Люди намного более сложные создания. Попытки оценить людей по стереотипам, стандартам часто приводят к ошибочным суждениям.
Лучше узнать сотрудника, узнать о его мнении и чувствах можно в процессе беседы.
Умение вести беседу с целью лучше узнать сотрудника – очень полезный для руководителя навык. И ему можно научиться.
Если бы у нас была цель переубедить сотрудника, мы вступили бы с ним в дискуссию, подготовив аргументы в пользу своего видения, но в данном случае у нас совсем другая цель. Поэтому даже, если вы не согласны - не спорьте. Это первое правило.
Нужно немного приободрить сотрудника, чтобы он начал рассказывать о том, что для него действительно важно.
Сделать это можно, искренне интересуясь другим человеком, задавая ему вопросы. Большинство людей любят рассказывать о себе. С помощью вопросов, лучше открытых, можно тихонько раскрутить этот клубок. Поэтому следующее правило - задавайте вопросы.
Если вы рассказываете какую-то историю и вас прерывают, захотите ли вы продолжить рассказ?
Обычно желание рассказывать дальше, если тебя перебивают, пропадает.
Отсюда следующий совет - не перебивайте. Даже, если вам кажется, что вы уже поняли мысль собеседника, проявите терпение и дайте ему высказаться до конца.
Руководитель мог сделать скоропалительный вывод о том, что деньги для него – это больное место. С помощью уточняющих вопросов проясняйте, что собеседник имеет в виду, выслушивайте его до конца и не делайте скоропалительных выводов. Это правило номер четыре.
Помните о цели, которую ставите, вступая в беседу – выяснить мнение и эмоции другого человека. Соответственно, следующее правило - не проецируйте свое мнение на мнение других.
И если вы хотите узнать о личном, то вы должны уметь слушать. Переключите свое внимание на человека, который рядом с вами. Не занимайтесь параллельно другими задачами: не просматривайте почту, не подписывайте документы. Дайте понять собеседнику, что то, что он сейчас говорит, для вас важно. Вы сосредоточены на нем. Вы внимательно его слушаете. И это последнее и основное правило - слушайте!
Подробнее про взаимоотношения между руководителем и сотрудником на нашем сайте