«Главная проблема цитат в интернете в том, что люди сразу верят в их подлинность», - народная мудрость
В прошлых публикациях был проведен анализ практики переходов компаний на Бирюзовые принципы, которую нельзя назвать успешной: большинство российских компаний ухудшили эффективность, а некоторые основатели Бирюзовых компаний лишились не только прибыли, но и собственного бизнеса.
Исследования Бирюзовых принципов раскрыли связь автора книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (2014г) с духовными практиками. Очередная публикация посвящена анализу выявленных странностей, несостыковок, приемов Бирюзовой теории с манипуляцией сознанием читателей, которыми грешат различные сектантские движения и бизнес-тренинги по личностному росту от многочисленных инфоциган.
Фредерик Лалу, исследуя новаторские принципы управления, с удивлением для себя обнаружил, что они не являются новаторскими для многих успешных компаний. «Двенадцать изученных мною организаций намного превзошли установленные ограничения. Многие работают в соответствии с революционными принципами уже по 30–40 лет…», - писал он в части II «Практика: чему могут научить новаторы».
В своем определении «Бирюзовой компании - как организации будущего, живой и успешной компании», Фредерик Лалу не стал уточнять за счет чего организации могут стать или оставаться живыми.
Воздвигая на вершину спиральной динамики Бирюзовый уровень и называя его эволюционным, Лалу игнорирует исторический опыт более 5000 компаний-долгожителей в мире (от 200 лет работы), старейшая из которых Kongo Gumi была основана в 578г, 1446 лет назад или чуть более ста лет после падения Римской империи. Около 20 японских компаний прослеживают свою историю, как минимум, в течение 1000 лет, а 150 – были основаны 500 лет назад. Разве эти компании не являются живыми? Или они недостаточно эволюционны, по мнению Лалу?
Могу предположить, что рецепты бессмертия копаний-долгожителей не вписываются в Бирюзовую концепцию Фредерика Лалу и противоречат его сомнительным рекомендациям: заменить КПЭ - ценностями, разработку бюджетов – управлением текущими денежными потоками, разработку стратегий – планированием завтрашнего дня, иерархию – коучингом, конкурентов – союзниками, контроль – доверием, и т.п.
Допускаю, что Бирюзовый подход может претендовать на новизну только в контексте новой философии: где собственники компаний станут бизнес-пацифистами, а сотрудники - волонтерами, так как платить рыночные заработные платы могут только эффективные компании, работающие в традиционной (по Лалу) парадигме.
Фредерик Лалу, одержимый своими представлениями о новом мире, использует трюк с переходом на новую парадигму счастья, чтобы избежать каких-либо сравнений неудачных Бирюзовых практик с реально эффективными, инновационными и новаторскими компаниями.
Отраслевой бенчмаркинг показывает, что успешные компании, как правило, являются лидерами отраслевой эффективности не только по традиционным КПЭ, но и по показателям уровня счастья (по Лалу) - лояльности сотрудников организации, т.к. доходы сотрудников успешных компаний всегда на порядок выше. Отчеты рекрутинговых агентств и хедхантеров ежегодно публикуют рейтинги работодателей по различным номинациям, и компании-лидеры возглавляют эти рейтинги. Получается, что успешные компании-лидеры вносят больше вклада в глобальную цель развития общества, чем заявленные Фредериком Лалу Бирюзовые компании.
Фредерик Лалу не объясняет, как мерить уровень счастья или Бирюзовости тем компаниям, которые под его призывы пошли на высокорискованные опыты и хотят, наконец, понять, - стали они Бирюзовыми или нет. Автор предусмотрительно отказался от любых сравнений из-за отсутствия успешной практики, предлагая организациям самим определять, насколько они счастливы. Он предупреждает, что путь перехода от традиционной модели к самоуправлению, не будет легким. Следуя логике Лалу, если компания на пути к великой цели еще не стала новаторской и инновационной, или уровень счастья сотрудников недостаточный, то компания - еще не стала Бирюзовой. Но на практике «живая» компания в ходе неудачных экспериментов с самоуправлением может стать «мертвой» из-за падения прибыли, которая ей необходима для выживания.
В этом подходе Бирюзовая философия схожа с коммунистической идеологией СССР, который тоже основывался на принципах добровольного самоуправления, сформулировал великую цель построения коммунизма, но так и не смог его построить.
Фредерик Лалу на своих тренингах предлагает Бирюзовым компаниям формулировать глобальную цель, как сделать общество лучше, но настойчиво рекомендует ее не описывать, лишая компании инструментов оценки динамики достижения цели. Радикально все упрощая Лалу смещает фокус во внутрь организации (комфортное общение, согласие, гармонию…), предлагает делать то, что нравится, отказаться от сложного и думать только о завтрашнем дне в буквальном смысле слова. Замыкаясь в себе, Бирюзовые организации отрываются от реальности и перестают адекватно воспринимать внешний мир, который они собирались менять к лучшему.
Таким образом эволюционное развитие Бирюзовых компаний постепенно останавливается. Сотрудники организации начинают считать, что весь мир живет неправильно, что вокруг свирепствует иерархический авторитаризм, формируются страхи. Учитывая, что во время Бирюзовых переходов компании покидают самые целеустремленные и талантливые сотрудники, то в создаваемых кругах (вместо иерархии) остаются больше людей, нуждающихся в поддержке и опоре. В качестве такой опоры выступают ценности Бирюзовой компаний, а по факту общечеловеческие ценности, которые Фредерик Лалу окрасил в Бирюзовый цвет. Связь кругов (внутри) становится максимальной прочной. Костяк круга составляют зависимые комфортные сотрудники, которые умеют себя хорошо вести, становятся максимально гибкими и услужливыми.
Можно предположить, что Бирюзовые принципы могут работать успешно на базовом уровне управления: в коллективах магазинов, в медицинских и образовательных учреждениях, т.е. там, где заработные платы недостаточно высоки, а рост производительности труда ограничен отраслевыми нормативами (людей нельзя сократить или сильно оптимизировать). Но применение Бирюзовых практик в управлении коммерческими организациями никогда не будет успешным, потому что успех в бизнесе завит от уровня компетенций и скорости развития компаний.
В спиральной динамике Фредерика Лалу прослеживается попытка монополизации общечеловеческих ценностей, которые автор бесцеремонно окрашивает в Бирюзовый цвет. Теперь «честность», «справедливость», «прозрачность», «открытость», «ответственность», «забота», «доверие», «самостоятельность» …, - принадлежат исключительно Бирюзовым компаниям, а все остальные организации, согласно спиральной динамике, – ущербны и должны вызывать неприязнь у сторонников самоуправления.
Дискриминации подлежат и сотрудники традиционных компаний, которые по мнению автора являются винтиками в безжалостной иерархической структуре, не могут быть самими собой, не обладают целостностью и лишены возможности к саморазвитию. Но, как уже было отмечено в предыдущих публикациях, на практике сотрудники успешных компаний оказываются более счастливыми, менеджмент компаний-лидеров испытывает драйв от достигнутых результатов, сотрудники профессионально растут и развиваются вместе со своими компаниями.
Сотрудников успешной компании можно сравнить с олимпийской командой, которая постоянно улучшает достигнутый результат и идет на новые рекорды, чтобы оторваться от ближайших преследователей. В то время, как сотрудники Бирюзовых компаний никуда не торопятся, сосредотачиваются на внутреннем мире и продолжают наивно верить, что конкуренты – это их союзники.
Сторонники самоуправления и «Корпоративные бунтари» Йост Миннаар и Пим де Морри тоже осуждают автора Бирюзовой теории за попытку скрестить подходы самоуправления с духовными практиками и дистанцируются от его спиральной дискриминации с делением компаний на «высшие» и «низшие» (на Бирюзовые и все остальные).
Спирально-цветовой бизнес-сексизм Фредерика Лалу находится в противоречии и с его призывами относится к конкурентам как к союзникам, которые, по неведомой причине, должны добровольно отказаться от роста и прибыли в стремлении к той же великой цели, которую Лалу рекомендует Бирюзовым компаниям нигде не описывать.
Выводы:
Исследования бизнес-философии Фредерика Лалу выявили в Бирюзовых подходе элементы сектантства: 1) призывы к построению идеального мира в далеком будущем, размытые обещания успеха для компаний будущего, следующих Бирюзовым принципам; 2) радикальное упрощение, монополия на истину, попытка очернить другие подходы, искажение реальности; 3) традиционная наука, рациональное мышление, разум отвергаются как заранее ложные; 4) ожидание постоянного позитива от принадлежности к вершине эволюционной спирали Бирюзового уровня; 5) противоречие Бирюзовой теории собственным принципам прозрачности, открытости, эффективности, инновационности, законодательству; 6) и прочие несостыковки.
Столкнувшись с критикой Фредерик Лалу косвенно подтвердил, что Бирюзовые подходы не являются масштабной практикой. Он сделал признание, что книга рассчитана на тех, кто понимает его идеи.
Спустя 10 лет после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (2014г) до сих пор не появилось ни одной Бирюзовой компании в мире, а российская практика переходов на Бирюзовые принципы оказалась провальной. Собственники и руководители компаний, использующие принципы холакратии (самоуправления), теперь предусмотрительно поясняют, что их компании не являются Бирюзовыми.
В следующей публикации будет проведен анализ ключевых Бирюзовых принципов и разобраны основные мифы. Анализ ответит на вопросы, что не работает или может работать в Бирюзовых подходах, а также почему Бирюзовые подходы не масштабируются.
В заключительной части публикаций будет сделан фокус на роли собственников компаний в эволюции бизнеса.
Полная публикация анализа о Бирюзового подхода по ссылке: https://dzen.ru/suite/36a03553-cfba-424b-af23-95f45fc69308
Олег Бакун, DBA
Телеграм: https://t.me/cote_competences