«В разочаровании всегда виноват тот, кто очаровался, а не очаровал, поэтому не ругайте стекло показавшимся вам бриллиантом». Омар Хайям, философ, физик, поэт, математик (рубеж 11-го и 12-го веков)
Вторая публикация по теме «Бирюзовая волна сюрреализма» посвящена анализу Бирюзовых практик в России. В анализе были использованы данные налоговой отчётности компаний, публично заявивших о переходе на Бирюзовые принципы, а также многочисленные статьи, интервью и анонсы руководителей и собственников компаний.
Среди исследованных Бирюзовых российских компаний повысить свою эффективность смогли только несколько ИТ компаний, внедрившие Agile-методы. Но справедливости ради следует отметить, что распространение Agile-методов в мире началось с 2007г. которые уже были апробированы и показали свою эффективность задолго до того, как Фредерик Лалу издал свою книгу «Открывая организации будущего» (2014г) и окрасил хорошо известные практики в бирюзовый цвет.
Исследование также показало, что компании, сначала объявившие о приверженности к Бирюзовом подходам, позже были вынуждены делать уточнения, что их компании используют принципы холакратии и не считают себя Бирюзовыми. Некоторые руководители честно признались, что Бирюзовые эксперименты были неудачными и компании вернулись на традиционные методы управления. Однако остались и те, кто продолжал нахваливать Бирюзовые методы в то время, как реальная отчетность компаний показывала отрицательную динамику. В некоторых компаний произошла смена Бирюзовых основателей (приверженцев Бирюзового подхода) на эффективных собственников, которые смогли существенно улучшить операционные показатели бизнеса с откатом на традиционные методы управления.
Исследуемые российские компаний после внедрения Бирюзового подхода снизили свою эффективность. Ключевые показатели эффективности большинства Бирюзовых компаний оказались существенно ниже среднеотраслевых значений:
· Снизили эффективность «Фабрика окон», «Эпикарт» (отрицательные чистые активы), performance-агентство Adventum.
· Итогом неудачного внедрения Бирюзовых подходов в онлайн-школе «Вебиум» стала смена основателя компании Даниила Дарвина на более эффективных собственников, которые вернули функциональную ответственность и смогли повысить валовую прибыль компании в 7 раз!
· Бирюзовое ООО «ЦКТ» - зарегистрировано только 02.08.2024г с учредителем Антоном Мельниковым, который в СМИ указан как активный приверженец Бирюзовых принципов. На нем висит 9-ть ликвидированных компаний.
· «Рокетбанк» - юридическое лицо ликвидировано в апреле 2019г: сервис был запущен в 2013г под управлением банка «Интеркоммерц», после отзыва лицензии – продолжил проект банк «Открытие», с 2017г актив принадлежит группе «QIWI».
· Отзыв лицензии у Бирюзового проекта «Банки24.ру».
· «2 ГИС» - не получила Бирюзового эффекта. В 2019г компанию выкупили структуры Сбербанка, которые смогли увеличить чистую прибыль в 2 раза уже по итогам 2020г.
· Neti внедряла Бирюзовые подходы с 2017г, уже через три года стало ясно, что решение было неудачным, а компания перестала приносить прибыль. Вернулись на традиционные подходы.
· Бирюзовый опыт Сбербанка не был успешным. Первый Бирюзовый эксперимент в отделениях банка в Балашихе не оправдался: в офисах сменилось почти 80% персонала (конфликты). Бирюзовые отделения серьезно отстали от традиционных офисов по объемам продаж, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос. Второй эксперимент в Пензе был более удачным, но руководство не считает его чисто Бирюзовым, т.к. региональным командам предоставили больше полномочий без экспериментов с функциональной структурой.
Текущая стратегия Сбербанка: «в 2024–2026 годах банк намерен перейти на человекоцентричную бизнес-модель и развивать искусственный интеллект (ИИ) нового поколения». Сбербанк никогда не внедрял Бирюзовый подход в головном офисе, т.к. это противоречит принципам Кодекса корпоративного управления, которые обязаны соблюдать публичные компании с госучастием, а сам подход находится в конфликте с принципами функционирования коммерческих организаций. Для справки. Человекоцентричный подход основан на четырёх базовых принципах: 1) Осознанность выбора. 2) Фокус на уважительном отношении к человеку. 3) Понимание личностных и профессиональных особенностей сотрудника. 4) Достижение персональных результатов.
· Эксперимент «ВкусВилла» тоже нельзя назвать чисто Бирюзовым. Создатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко изначально брал за основу модель самоуправления Morning Star, которая использовала около 800 КПЭ в своей работе. Описанный опыт «Вкусвилла» по внедрению самоуправления в магазинах схож с принципами, которые используют многие ритейлеры с конца 90-х и которые были адаптированы под новые условия рынка. Основной КПЭ магазинов – это удовлетворенность покупателя, потому что остальные показатели находятся в управлении офиса (управление бюджетом, ассортиментом, ценами, торговым пространством, продвижением, поставками товара и пр). Важно отметить, что во «Вкусвилле» наблюдается длительное снижение показателя производительности труда и роста доли затрат на оплату труда в выручке.
Удалось также выяснить, что в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» были приведены не совсем корректные примеры с западными Бирюзовыми компаниями.
Международная энергетическая компания AES (https://www.aes.com/investors/governance) – является публичной и в соответствии с требованиями рынка/законом реализует стандартны корпоративного управления. AES (в нарушение Бирюзовых принципов) на своем сайте публикует: стратегические планы, цели по стоимости акций, финансовую и годовую отчетность, результаты заключений аудиторов по отчетности и мн. др. Удалось также найти информацию, что компания в период 2000 – 2012гг увлекалась проектами самоуправления. На волне очередного финансового кризиса компания вернулась на традиционное управление, новый СЕО сократил международное присутствие компании с 28 до 16 стран (кол-во сотрудников с 32 000 до 10 500 человек), сумел повысить производственную эффективность и рыночную стоимость акций.
Не подтвердилась Бирюзовость американского производителя одежды Patagonia и калифорнийской компании Morning Star, работающих на традиционной иерархической структуре, где эксперименты с самоуправлением не играют существенной роли (со слов западных коучей по самоуправлению).
Даже Sounds True, которая с 1985г занимается распространением духовной мудрости (миссия компании), в своих ценностях на сайте фиксирует «Мы стремимся повышать долгосрочную стоимость бизнеса путем тщательного планирования и реинвестирования нашей прибыли в инновации и рост» (хотя Бирюзовый подход по Фредерику Лалу предлагает заменить стратегическое управление - планированием завтрашнего дня и управлением текущим денежным потоком).
В своей книге Фредерик Лалу отмечает, что очень немногие из исследуемых им организаций могут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Хотя честнее было бы признать, что Бирюзовых компаний просто не существует.
Учитывая, что активные эксперименты с системами самоуправления начались с 1950г, то единственным объяснением того почему за столько лет не появилось ни одной реальной Бирюзовой компании может быть только нежизнеспособность модели. Возможно, что по этой причине российские компании не смогли добиться ощутимых результатов.
Предварительные выводы:
Фактические результаты Бирюзовых проектов можно отнести к высокорискованным экспериментам, в результате которых многие компании столкнулись с большими сложностями:
1) Смена команды от 40% до 80%! Если вдуматься в эти цифры, то возникает ассоциация с каким-то насилием. Масштабы сопротивления сотрудников сопоставимы с непримиримостью с религиозно-политическим экстремизмом. На практике даже самые сложные проекты преобразований, реинжиниринга бизнес-процессов или внедрения программных продуктов никогда не сталкивались с такой негативной реакцией сотрудников, как проекты внедрения Бирюзовых подходов.
Этот феномен можно объяснить тем, что большинство проектов преобразований следуют понятным для сотрудников целям повышения эффективности предприятий, в отличие Бирюзовых подходов, которые не только не вписываются в парадигму управления, но носят элементы сектантства (будут описаны в последующих статьях).
2) Единовременная потеря выручки от 20%-40% и более, как следствие сопротивления и оттока сотрудников.
3) Стремительное падение показателей производительности труда и постоянный рост доли затрат на оплату труда в выручке компаний.
Скачок в росте затрат на оплату труда может быть связан с необходимостью «затыкать» дыры, когда, например, в результате Бирюзового эксперимента отдел продаж спешно покинул компанию. Компания набирает новых сотрудников и вынуждена переплачивать по 2 причинам: срочно – это значит вознаграждение должно быть выше рынка, а второй – это доплата за менеджерский риск за работу в Бирюзовых компаниях, которые воспринимаются профессиональным сообществом критически. Затем ежегодно компании вынуждены индексировать заработную плату при низких темпах роста выручки или даже ее падении.
4) Потеря компетенций, потеря управляемости и, как следствие, - долгосрочное снижение темпов роста.
5) Снижение или потеря прибыли.
6) Нарушение трудового и фискального законодательства, которое четко закрепляет за руководителями и сотрудниками функции в области управления безопасностью, финансами, трудовыми отношениями, функции единоличного исполнительного органа, материальной ответственности и пр., за неисполнение или некачественное исполнение некоторых предусмотрена не только административная, но и уголовная ответственность. Т.е. Бирюзовые принципы с отменой HR, с ведением кругов, биллей прав и обязанностей, с ярмарками ролей вместо функций, всеобщей ответственностью и с прочими нововведениями, - противоречат не только здравому смыслу, но и действующему законодательству. Интересно, какая запись должны быть сделана в трудовой книжке сотрудника Бирюзовой компании? «Свободная гармоничная личность с такими-то ролями»?
7) Не все Бирюзовые проекты, направленные на повышение качества обслуживания клиентов, добились реальных успехов. На практике проекты внедрения системы категорийного менеджмента проходят намного успешнее: помимо роста показателей лояльности или удовлетворенности клиентов, существенно растут показатели прибыли с продаж (ROS) и выручки, прежде всего за счет повышения эффективности использования ресурсов категорий.
Несмотря на убежденность Фредерика Лалу автора Бирюзовой теории, что Бирюзовые принципы – это путь к гармонии и целостности личности с вовлечением сотрудников в предпринимательскую деятельность во имя глобальной цели «сделать мир лучше», - на практике встречают большое сопротивление. Сотрудники Бирюзовых компаний менее счастливы, чем их коллеги, работающие в успешных компаниях, которые стремительно растут и являются лидерами.
В следующей статье будет исследована философия Бирюзовых подходов, имеющая сходство с коммунистической идеологией СССР, который тоже основывался на принципах добровольного самоуправления, сформулировал великую цель построения коммунизма, но так и не смог его построить.
Олег Бакун, DBA
Телеграм: https://t.me/cote_competences
Дзен : https://dzen.ru/strategic_andvantage