Важнейшие аспекты коммуникационных стратегий предприятий, их объединений и регуляторов на примере промышленности строительных материалов

Коммуникационная стратегия предприятия

Перед каждой компанией на определенном этапе развития, когда ее технические решения и инновации, кадры и прочие составляющие успешного развития попадают в поле зрения конкурентов, встает вопрос о том, как обеспечить поступательное развитие и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе. Именно в этот момент высший менеджмент и собственники предприятий начинают расширять горизонты. Для того, чтобы компания динамично развивалась, им необходимо думать уже в долгосрочной перспективе — к чему компания хочет прийти через 3-5, 7-10 лет.

В зависимости от установленных собственником и высшим менеджментом организации стратегических целей, будь то стратегия лидерства на рынке (например, по доле рынка, по издержкам, по рентабельности) или стратегия «второго номера», в течение небольшого периода времени с момента, когда организация начинает быть заметна на рынке, у нее складывается определенная репутация (имидж) не только в глазах клиента, но и в отраслевом сообществе, определенным образом она выглядит со стороны регуляторов.

При этом зачастую складывающийся образ играет отрицательно на достижение стратегических целей компании: конкуренты могут объединять усилия для недопущения выхода организации на лидирующие позиции, регулятор может относиться к организации пренебрежительно, не видя ее положительного влияния на развитие отрасли экономики в целом, а отраслевое сообщество может транслировать складывающийся негативный образ компании уже в адрес клиентов, замыкая порочный круг, не выйдя из которого предприятие не сможет решить свои стратегические задачи.

Таким образом, в зависимости от выбранной стратегии развития, необходимо задуматься о том, как цели и миссию компании доносить до общественности: до клиентов, регуляторов и даже до конкурентов.

Разные организации ищут и используют различные подходы, чтобы решать данные стратегические задачи. Независимо от инструментов желательно зафиксировать данные подходы в коммуникационной стратегии Предприятия. Она должна содержать:

1. описание миссии и ценности компании, которые должны транслироваться, постановку главной коммуникационной цели;
2. описание места компании на рынке и исследование конкурентной среды: на каком рынке компания ведет свою деятельность, каковы его особенности, емкость, какова доля компании, какими темпами развивается, куда компания хочет прийти через 3-5, 7-10 лет, в чем различие между предложениями компании и конкурентов, какова целевая аудитория, как клиенты принимают решение о покупке, что влияет на их решение;
3. PESTEL-анализ (анализ факторов, влияющих на развитие компании: политические — political, экономические — economic, социокультурные — social, технологические — technological, экологическое — environmental, законодательные и правовые — legal);
4. описание спикеров и распределение ролей при взаимодействии с различными группами стейкхолдеров;
5. описание каналов коммуникации;
6. tone of voice (стиль общения брэнда);
7. тактический план действий.

Как правило, коммуникационная стратегия предполагает наличие нескольких каналов коммуникации с потребителями, конкурентами и партнерами, органами государственной власти, но в отдельных случаях достаточно одного канала. К примеру, на рынке стройматериалов таковым единственным каналом коммуникации может быть сайт организации или тг-канал. Лучше, конечно, иметь минимум 2 канала (сайт и тг-канал) - см. пример Ассоциации ПСМ ЕАЭС: https://pcm-eaeu.ru, https://t.me/pcm_eaeu

Коммуникационная стратегия отраслевого объединения

В поле зрения собственника компании с определенного этапа развития начинает попадать не только внутренняя конкуренция в сегменте, которая зачастую превращается в банальный демпинг, а он, в свою очередь, приводит к засилию фальсификата в отрасли, разрушая весь сегмент рынка (об этом расскажу в одной из следующих статей), но и конкуренция между различными сегментами рынка в более широком его понимании. Например, производитель какого-то теплоизоляционного материала конкретного вида с определенного этапа начинает осознавать, что он конкурирует:

• как производитель конкретного вида теплоизоляционного материала с другими подобными производителями (прямыми конкурентами);
• как добросовестный представитель с участниками рынка - фальсификаторами;
• как представитель своего сегмента (вида или класса) теплоизоляционных материалов с другими видами материалов на общем рынке теплоизоляции;
• как представитель рынка теплоизоляции - с чрезмерно дешевыми теплоносителями, расточительностью госуправления и граждан в части нерационально излишнего потребления энергоресурсов;
• как представитель промышленности строительных материалов - с аппетитами застройщиков в борьбе за ограниченный по объему «кошелек» покупателя дома/квартиры/промышленного объекта;
• и т.д.

С первым уровнем конкуренции все более или менее понятно. Борьба с прямыми конкурентами «за место под солнцем» ведется на уровне операционного управления бизнесом (хотя, как вывести сегмент рынка из порочного круга "демпинг-снижение издержек-фальсификат" далеко не все и всегда понимают, но об этом – в одной из следующих статей).

Поднимаясь все выше по «пирамиде конкуренции» собственник бизнеса зачастую не представляет себе набор инструментов, применимых для успешного развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В результате, путем долгих обсуждений с высшим менеджментом, собственник компании как правило приходит к выводу, что для успешной конкуренции с другими сегментами рынка компании важно наладить коммуникации с прямыми конкурентами и со всем «отраслевым сообществом», компания начинает планировать создание Союза/Ассоциации или вступление в уже действующее объединение.

Мы с коллегами на этом этапе рекомендуем рассматривать именно отраслевое объединение, а не крупные межотраслевые объединения. Почему,- расскажу в одной из следующих статей.

Отраслевое объединение поможет не только правильно выстроить имидж организации, но и понять стратегию работы конкурентов. Как говорится, «держи своих друзей близко, а «врагов» еще ближе». Кроме того, отраслевое объединение может более эффективно представлять интересы своих членов в органах власти, имеет больше возможностей быть услышанным со стороны регулятора, так как работает над развитием и расширением сегмента в целом.

Итак, решение принято и Вы создали ассоциацию или вступили в действующее отраслевое объединение. Что делать дальше? Безусловно следует выделить ресурсы для разработки коммуникационной стратегии, которая имеет некоторые отличия от коммуникационной стратегии предприятия.

При вложении ресурсов в отраслевое объединение каждая компания должна понимать, что существуют определенные риски. Помимо потраченных впустую финансовых и человеческих ресурсов, иногда может получиться так, что кто-то из конкурентов-партнеров будут иметь в ассоциации больший вес. И надо быть на чеку, чтобы ресурсы компании не начали работать на интересы конкурентов.

Поэтому прежде чем выходить на новый уровень развития путем создания отраслевого объединения, необходимо объективно оценить свои силы и возможности, отработать внутренние регламенты, побывать членами других, возможно, более широких объединений. Ну и, конечно, прописать в коммуникационной стратегии как будет использоваться ресурс Ассоциации/Союза, как будут нивелироваться риски.

При формировании стратегии коммуникаций Союза/Ассоциации многое зависит от того кто создал Ассоциацию. По нашей практике инициируют создание Ассоциаций в отрасли промышленности строительных материалов:

• производители сырья для конечной продукции - для контактов с клиентами и регуляторами, для развития категории. В качестве примера в ПСМ можно привести Алюминиевую Ассоциацию, АРСС и др.;
• производители конечной продукции (компании – лидеры рынка или компании с такими амбициями в будущем) для контакта с регуляторами и совместной деятельности по развитию сегмента, снижению объема фальсификата на рынке. Например, АПКМ, НАППАН, СПССС, АПТС, Союз стекольных предприятий и т.д.;
• производители работ, проектные и научные организации. Например, Национальный Кровельный Союз, АНФАС, Фасадный союз, Ассоциация производителей напыляемого ППУ и т.д.;
• регуляторы для снижения нагрузки и формирования отраслевой консолидированной позиции. Пример – НТС, технические комитеты по стандартизации, общественные советы и т.д.

В зависимости от того, какой у Вас случай, далее необходимо описать в коммуникационной стратегии, как правило, следующие аспекты:

1. детальный анализ рынка и сценариев его развития;
2. обобщенный анализ конкурирующих сегментов рынка;
3. негативные тенденции развития отрасли и действия, способные исправить ситуацию;
4. положительные тенденции и идеальный образ будущего;
5. набор тезисов для донесения до аудитории, согласованных членами Ассоциации;
6. набор тезисов, затрагивающих разнонаправленные интересы членов Ассоциации и запрещенных к публикации;

Коммуникационная стратегия регулятора

Мы с коллегами рассматриваем структуру подобную НТС, общественному совету или техническому комитету по стандартизации как отраслевые объединения, которые отвечают всем признакам Союза/Ассоциации за исключением того, что вместо финансовых взносов компании и Ассоциации отрасли вкладывают свои трудовые ресурсы в решение общеотраслевых проблем путем формулирования консолидированных предложений в органы власти. Все остальные атрибуты Союза/Ассоциации в данных структурах присутствуют: всегда есть аналог Устава, утвержденный органами власти, есть процедуры включения в состав и исключения из него, есть набор прав и обязанностей и формализованы процессы принятия решений.

И в данном случае роль коммуникационной Стратегии, которая должна быть разработана регулятором, наиболее значима. Отрасль ждет внятных сигналов со стороны регулятора по следующим вопросам:

1. анализ конкурентной среды, отношение регулятора к процессам развития консолидации;
2. принципы представительства в отрасли: планирует ли регулятор строить общение с отраслью через взаимодействие с крупнейшими участниками рынка или с их представителями в виде отраслевых объединений, является ли голос отраслевого объединения более важным нежели позиция очень крупного, но одного участника рынка и т.д.;
3. описание механизмов донесения предложений бизнеса до регулятора: будут ли коммуникации индивидуализированы или решения будут приниматься в результате открытых совещаний с бизнесом, какова периодичность данных совещаний.

Таким образом, предприятиям промышленности строительных материалов и их объединениям, а также регуляторам (органам власти) рекомендуется задуматься над формализованным написанием Коммуникационных стратегий.

В целом, можно сказать, что без разработки стратегии коммуникаций компании и их объединения, а также целые секторы экономики не могут полноценно развиваться. Чем большее количество организаций, отраслевых объединений и регуляторов поймут важность стратегии коммуникаций и начнут выделять ресурсы на данные разработки, тем более динамично, успешно и, в конечном итоге, выгодно для производителей будет развиваться сегмент не только на российском рынке, но и на рынке ЕАЭС, СНГ и на международной арене. Благо, что многие наши коллеги и партнеры это хорошо понимают и мы совместно работаем в этом направлении.

Автор - Наталья Ростова, заместитель Председателя Правления Ассоциации ПСМ ЕАЭС от Российской Федерации (https://pcm-eaeu.ru, https://t.me/pcm_eaeu), СЕО маркетингового агентства NR-Brand (http://nr-brand.ru, https://t.me/nr_brand).